1. 研究背景
近年来，“职场PUA”、“画大饼”等热词引发了广泛探讨。谈及领导，我们通常对其抱有无私奉献和亲切关怀的美好期望，但现实生活中领导以权谋私、剥削员工的现象却时有发生。Schmid等(2019)将这种自私自利、剥削员工的领导风格定义为剥削型领导，指领导为谋私利，对下属采取施压、打压、抢占功劳、操纵等行为[1]。作为领导行为研究的新热点，剥削型领导逐渐受到更多关注[2]。在组织中，领导对员工行为的塑造起着重要的影响，破坏性领导可能导致下属消极应对[3]。研究指出剥削型领导可能引发员工偏差行为、非伦理行为、职场不文明行为等消极行为[4]-[6]。员工在经历剥削型领导后，究竟是否会因此产生行为反应、产生何种类型的反应，以及反应的机制，值得本研究进一步探讨。
已有研究探讨的许多消极行为较为明显且容易被察觉。而在现实职场中，考虑到自身发展，许多员工往往不敢在明面上实施此类行为，而选择更为隐蔽的方式表达自己的不满，例如沉默行为。员工沉默行为是指员工出于某种动机选择不发声、保留其观点的行为[7]，这种行为会阻碍信息共享、降低组织效率和决策质量[8] [9]。曾有研究通过访谈发现，受访者中一半以上的员工有保持沉默的倾向，不愿说出他们在工作中遇到的问题[10] [11]。而在中国高权力距离的情境下，权利地位的悬殊，使得剥削型领导发生的可能性增大，员工也更有可能因此产生沉默行为。已有较多研究探究了剥削型领导可能引发的员工负面行为[12]，但对沉默行为的影响却少有关注。因此，本文欲填补此研究空缺，探究剥削型领导与员工沉默行为二者之间的关系。
研究发现中国员工具有较强的组织拟人化倾向，将直接领导视作组织代理人[13] [14]。自我概念理论认为重要个体(如直接领导)会影响员工的自我评价，组织自尊恰好反映了个体对自己在组织中的价值判断，所以领导行为非常可能对员工的组织自尊产生显著影响[13] [15]。并且研究表明个体自尊水平可能导致员工沉默行为的产生[16] [17]。因此，本文认为剥削型领导极有可能影响组织自尊，从而导致沉默行为的产生。此外，相关研究已广泛探究了剥削型领导对员工心理契约、内部人身份感知、工作意义感、组织认同、心理特权等作为近端认知结果的影响[5] [18]-[21]，但浅有研究关注组织自尊在剥削型领导和员工行为间的机制作用。因此本文欲探究组织自尊在剥削型领导与员工沉默行为间的中介作用，构建“剥削型领导–组织自尊–员工沉默行为”这一路径，意图揭开剥削型领导和员工沉默行为间的“黑箱”，进一步研究组织自尊如何在剥削型领导与员工沉默行为之间发挥认知机制作用。
此外，员工对领导行为的反应也会受到人格特质的影响，员工的价值观念、情感倾向均可能使其对剥削型领导产生不同的感受[22] [23]。由于中华传统文化独特且深远的影响力，中国员工体现出传统性的价值取向，突出表现为遵从权威这一特点[24] [25]。研究发现高传统性员工接受“上尊下卑”的地位差异，恪守传统的员工义务，遵从上级意愿，服从领导安排；而低传统性员工追求自由和平等，不认为领导和下属间存在明显的等级差异，强调和领导间展开平等互惠交换，对不公平的情况更为敏感[26]-[28]。因此本文推断，当面对剥削型领导时，传统性不同的员工可能产生不同的行为反应。其中，高传统性员工可能更能压制自身看法，具有更高的忍耐力，而对于低传统性来说，剥削型领导的行为违背了其对平等的追求，侵害了自己的利益，可能产生更强烈的情绪波动和行为反应[23] [29]。鉴于此，本文欲探究传统性的调节效应，进一步深入研究员工个体差异对剥削型领导和沉默行为之间的关系的影响。
2. 理论基础与研究假设
2.1. 压力认知评价理论
压力认知评价理论关注个体在压力源下的认知评价和应对过程[30]。该理论认为压力源是环境对个体的要求，压力是个体与环境作用产生的主观感知，当外界刺激需求超出个体的应对能力和资源时，就会产生压力。压力源作用于个体后，能否产生压力，主要取决于个体认知评价和应对两个心理过程[30] [31]。
认知评价是个体对环境刺激的主观解释，是特定思维模式下的认知过程，分为初级评价和次级评价。在初级评价阶段，个体判断外界刺激是否会对自己产生影响以及影响的程度，进而产生无关、有益、有压力三种评价结果。有压力可分为伤害或损失、威胁和挑战。在次级评价阶段，个体对应对方式、能力和资源进行评估，判断应对方案是否可行和有效[31] [32]。当个体感到压力时，会通过不同应对策略来减轻压力源对自己的伤害，若认知评价结果显示压力源会威胁自身时，个体可能采取聚焦情绪的应对方式，如回避、疏远等策略[31] [33] [34]。
2.2. 自我概念理论与自我一致性理论
自我概念理论提出自我概念是个体对自身行为、能力、价值观等方面的整体评价，即个体将自己视作客观对象所产生的知觉[35]-[37]。自我概念是动态的，会随着情境、个人经历发生变化[38] [39]。自我概念理论的互动观认为自我概念来源于社会互动，反射性评价是自我概念的一个重要形成途径，即个体会通过外界获得与自身相关的信息，并根据这些信息形成自我评价[40]，并且“重要他人”所传递的信息决定了个体自我概念的形成[41]-[43]。在组织中，领导常常扮演了“重要他人”的角色[44]。
自我一致性与自我概念紧密相关，自我一致性理论认为保持内在一致性是自我概念的功能之一[45] [38]，个体倾向于保持内部一致性，从而指导个体行为[46]。也就是说，个体具有证实自我概念的动机，倾向于做出与自我概念一致的行为[47] [48]。个体通过实施与自我概念一致的行为，来最大化个体的认知平衡感[49]。当个体的信仰、态度或行动与自我概念相符时，个体会感到愉悦和满足；反之，则会感到不适和失调感[45] [50] [51]。
2.3. 剥削型领导
不同于其他破坏性领导，剥削型领导本质上是一种指向下属、敌意较低、自私自利的破坏性领导行为[1]。Schmid等人(2019)证实剥削型领导显著区别于其他领导风格，是一个独立构念，并将其概念化为5个维度：1) 真正的利己主义行为，领导者将将下属视作是实现个人私利的工具；2) 施加压力，为了实现个人目标给下属施加过多工作压力；3) 打压下属发展，为了私利故意给下属安排单调乏味的任务，故意阻碍下属发展；(4)抢占下属功劳，将下属的工作成就据为己有；(5)操纵下属，通过挑拨、欺骗、操纵下属来达到自己的目标[1] [23]。
2.4. 员工沉默行为
Morrison和Milliken (2000)最早提出组织沉默的概念，认为沉默是一种集体现象。在此概念提出后，越来越多研究开始关注员工个体的沉默行为[8] [52]。员工沉默行为指的是员工本有能力改进组织问题或提高组织绩效，却出于某种动机选择保留自己的看法或评价的行为[17]。员工可能员工出于自我保护动机，为了避免发声导致人际隔阂因此选择保留观点，或认为自己没有能力改变现状而消极地保留观点或被动地顺从他人意见[52]。
2.5. 剥削型领导与员工沉默行为
压力认知评价理论表明当个体认为能力、资源无法应对外界刺激时，压力就产生了。个体会对压力进行认知评价。例如面对事件不确定性高且时间紧迫的情况，个体可能会将其定义为伤害性、威胁性或挑战性的压力。当认知评价结果显示外部刺激会伤害或威胁到个人时，个体会思考并选择回避或疏远策略[30] [31]。剥削型领导为了一己私利给下属施压，安排繁琐的任务，漠视员工的情感需求和发展需要，抢夺功劳，侵占下属发展空间，给员工心理带来极高的不确定性与不安感[1] [18]。员工需要消耗大量的时间和心理资源来应对上级，忙于应付剥削型领导布置的各种任务，同时努力工作的劳动成果还被抢占，产生巨大的心理困扰和工作压力[1] [53]。可见，剥削型领导已然成为了员工的压力源，受到剥削的员工感觉到个人能力和资源难以应付，从而在认知评价中将剥削型领导视作威胁性或伤害性压力[1] [54]。由于个体资源有限，并且担心会遭到再次伤害，为了处理压力、保存资源，员工可能会采取一种简单又隐蔽的回避策略，如沉默行为[31] [55]。因此，本研究认为剥削型领导会引发员工沉默行为。沉默行为是为了避免人际问题或者无力改变现实，而选择沉默的一种自我保护行为[17]。
一方面，出于自我利益，剥削型领导会打压员工、限制员工发展[1]，使员工产生威胁感，丧失心理安全感和控制感，员工担心如果提出观点和建议，可能会再次招致领导的故意打压与指责，为了避免伤害，而选择压抑心中的想法，不发声。另一方面，剥削型领导抢占员工功劳[1]，使得员工对领导失去信任，产生不公平感知与防御倾向，例如知识隐藏行为[18] [54]。员工担忧自己所提出的好看法、建议以及成果会被领导所攫取，因此不愿再向领导提供有益信息，选择闭口不言。最后，剥削型领导通过人际欺骗，以表面上友好地方式对员工进行剥削[1]，并且碍于领导的权力与地位，员工难以直接言明领导的不良行为，充满无力感，心灰意冷，因此采取消极回避的方式，沉默应对。因此，提出如下假设：
H1：剥削型领导与员工沉默行为正相关。
2.6. 组织自尊的中介作用
组织自尊反映的是员工对自己在组织中价值的判断和评价，是一种组织情境化的自我概念。根据自我概念理论，个体会依据外界所传递的信息而形成自我评价，并且“重要他人”的看法很大程度决定了自我概念的形成[40] [41] [56]。研究发现中国员工具有较强的组织拟人化倾向，将直接领导视作组织的代理人[14] [44]。员工会从直线领导这个重要他人处获得信息，依据信息形成对自身组织自尊的评价[13] [57] [58]。因此剥削型领导可能会对下属组织自尊产生重要影响。
研究发现组织自尊会受到以下因素的影响：在工作中经历的自我展示和控制感、从工作中的重要他人处接收和内化的社会信息、在工作中的直接经验等[59] [60]。而剥削型领导打压下属发展，使员工缺乏自我展示的机会，抢夺下属工作成果，剥夺了员工获得成就感的机会，使其具有较低的控制感，难以依据工作成果或成功经验肯定自己在组织中的能力或价值，从而阻碍了员工组织自尊的形成[1] [59]。同时，为了一己私利，剥削型领导长期向员工施压，安排大量枯燥乏味的工作任务，并操纵和指责员工，极少给予员工鼓励和表扬，这些行为所传递的负面信息会导致员工怀疑自己在组织中的价值，认为自己不受领导赏识、没有价值、不重要[1] [60]。这些消极认知被整合到自我概念后，会大大挫伤员工的组织自尊知觉，降低其组织自尊水平。
根据自我一致性理论，个体具有维持和强化自我概念的动机，因此会选择与其自我认知一致的行为[45] [50]。拥有较高组织自尊的员工往往相信自己是有价值的、被组织重视的，为了保持内在一致性，会选择展现出更积极主动的工作行为；而较低组织自尊的员工对自己的能力和价值持怀疑态度，因此会选择与消极认知一致的行为，如沉默行为，以避免认知失调[15] [60]。因此，受剥削型领导的负面影响，员工拥有较低的组织自尊，认为自己人微言轻，对自己的观点和看法不自信、有疑虑，行为趋向保守，为了保持自我一致性、避免更多伤害，会选择保持沉默来最大程度地降低风险[61]。综上，本文认为剥削型领导会降低员工组织自尊，从而引发沉默行为，故提出如下假设：
H2：组织自尊在剥削型领导与员工沉默行为关系中起中介作用。
2.7. 传统性的调节作用
传统性被认为是一种价值取向，反映对传统社会规范和观念的接受程度[27]。以往研究认为传统性具有这五个特征：遵从权威、孝亲敬祖、宿命自保、安分守成和男性优越[24] [25]。Farh等(1997)将传统性扩展至组织中，强调遵从权威，即组织员工对领导、组织规范等的尊重与服从[26]。研究认为高传统性的员工高度认同领导下属的地位差别，遵从传统的角色义务，更愿意服从领导的指挥与安排；而低传统性的员工不太接受“上尊下卑”，强调上下级的平等关系，与领导进行平等互惠交换[26] [62]。
低传统性员工强调自由平等，等级意识较弱，对所遭受的不平等待遇非常敏感，剥削型领导破坏了低传统性员工的平等认知，所以低传统性员工会将剥削型领导视作对自己利益的侵犯，对于剥削行为感到难以忍受，产生较强的情绪反应；并且低传统性员工秉持平等互惠原则，当受到领导的剥削时，可能进行消极互惠，采取“以牙还牙”的报复行为，不会选择忍气吞声[26] [63]。而高传统性员工接受“上尊下卑”的观念，更服从领导的安排，恪守下属义务，对领导行为具有更大的忍耐力，所以即便在不理解剥削型领导的做法或者和领导意见相悖的情况下，也会更倾向于抑制个人意见，克制自我观点和看法的表达，遵从领导安排。并且高传统性具有安分守成、宿命自保的特点，表现为少管闲事、恪守本分、接受现实[26] [64]。因此在面对剥削型领导时，相对于低传统性员工，在面对剥削型领导时，高传统性员工更愿意维持现状、明哲保身，不会主动地发表意见、表达观点或进行反抗，而选择保持沉默，以谋求自保、规避风险[26] [65]。由此，本文提出以下假设：
H3：传统性正向调节剥削型领导与员工沉默行为的关系，即员工传统性越高，剥削型领导对员工沉默行为的正向影响越大。
本研究的理论模型如图1所示。
Figure 1. Theoretical model
图1. 理论模型
3. 研究设计
3.1. 样本选择和数据来源
本研究采用问卷调查法，调查对象来源于作者熟人关系和专业数据平台Credamo，该平台所得数据已获得国内外权威期刊的认可[66] [67]。问卷均采用匿名填写，向被试说明此问卷结果用于学术研究，不会泄露个人信息与倾向，问卷采纳后可获得对应报酬。为保证数据的一致性和有效性，我们对回收的问卷进行检查，筛除存在作答时间过长或过短、回答重复项过多、回答明显矛盾等问题的无效问卷，无效作答的被试无法获得报酬。
通过上述方式，本研究共发放360份问卷，在删除作答时间过长或过短、回答重复项过多、回答明显矛盾的无效问卷的无效问卷后，最终获得303份问卷，问卷有效回收率为84.17%。关于样本结构，性别上，男性占49.8%，女性占50.2%；年龄上，20岁以下占0.3%，20~30岁的员工占39.9%，31~40岁的占42.2%，41~50岁的员工占15.8，50岁以上占1.7%；学历上，高中及以下占0.7%，专科占9.2%，本科学历的员工占82.2%，硕士占7.9%；组织任期上，1年以下占0.7%，1~3年占24.1%，4~6年占28.4%，7~10年占23.1%，10年以上占23.8%；与领导共事时间上，1年以下占9.2%，1~3年占40.3%，4~6年占22.4%，7~10年占11.9%，10年以上占16.2%。
3.2. 测量工具
本研究所有量表均选用成熟量表。参考相关研究，采用翻译–回译的方法翻译外国量表，或采用学者的已有翻译版本，保证量表具有高传达性、通俗易懂。采用自我报告法对剥削型领导、员工沉默行为、组织自尊和传统性进行评分。并采用李克特5点量表法测量，从1~5分打分，分数越高表示认同程度越高，从“完全不同意”到“完全同意”。
剥削型领导。采用Schmid等(2019)开发的5维度15题项量表[1]。示例题项为“为了达到他/她的目标，增加我的工作量而不考虑我的感受”。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.968。
组织自尊。选用Pierce等(1989)开发的单维度10题项量表来测量组织自尊[59]。示例题项为“在组织中，我是有分量的”。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.942。
员工沉默行为。采用李锐等(2012)翻译的Tangirala和Ramanujam (2008)的单维度5题项量表[65]。示例题项为“尽管我有可以改善工作的想法或建议，但我并没有说出来”。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.907。
传统性。采用Farh等(1997)开发的5题项单维度量表[26]。示例题项为“避免犯错的最好办法就是听年长者的话”。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.873。
控制变量。借鉴以往研究，本研究将性别、年龄、学历、组织任期和与领导共事时间作为控制变量[22]。
4. 实证结果和分析
4.1. 共同方法偏差分析
本研究量表均采用自我报告，可能存在共同方法偏差[68]。根据已有研究建议，本研究在调研过程中进行了事前控制措施，如在问卷导语部分说明此次问卷采用匿名填写，并具有高度保密性等[69]。其次，本文运用验证性因子分析对共同方法偏差进行检验。利用AMOS25.0建立一个包含所有题项的单因子模型，结果显示单因子模型拟合较差(χ2 = 2806.727, df = 560, χ2/df = 5.012, CFI = 0.752, TLI = 0.737, RMSEA = 0.115, SRMR = 0.088)。故本研究并不存在严重的共同方法偏差。
4.2. 验证性因子分析
本研究运用AMOS25.0软件进行验证性因子分析。剥削型领导、传统性、组织自尊和员工沉默行为四个主要构念所构建的不同模型拟合对比如表1所示。结果显示，四因子模型拟合情况良好，各拟合指数水平较高(χ2 = 1183.121, df = 554, χ2/df = 2.136, CFI = 0.931, TLI = 0.925, RMSEA = 0.061, SRMR = 0.041)，并且拟合情况明显优于其他三因子、二因子和单因子模型，表明本研究的变量间具有较好的区分效度。
Table 1. Confirmatory factor analysis results
表1. 验证性因子分析结果
模型 |
χ2 |
df |
χ2/df |
RMSEA |
SRMR |
IFI |
TLI |
CFI |
EL, T, OBSE, ES |
1183.121 |
554 |
2.136 |
0.061 |
0.041 |
0.931 |
0.925 |
0.931 |
EL + T, OBSE, ES |
1627.344 |
557 |
2.922 |
0.080 |
0.075 |
0.882 |
0.874 |
0.882 |
EL + T, OBSE + ES |
1904.584 |
559 |
3.407 |
0.089 |
0.083 |
0.852 |
0.842 |
0.852 |
EL + T + OBSE + ES |
2806.727 |
560 |
5.012 |
0.115 |
0.088 |
0.753 |
0.737 |
0.752 |
适配标准 |
— |
— |
<5.00 |
<0.08 |
<0.08 |
>0.9 |
>0.9 |
>0.9 |
注：EL为剥削型领导，T为传统性，OBSE为组织自尊，ES为员工沉默行为。
4.3. 相关分析
各变量的均值、标准差与相关系数如表2所示。可见，剥削型领导与员工沉默行为之间存在显著正相关关系(r = 0.729, p < 0.01)，组织自尊与剥削型领导和员工沉默行为间显著负相关(r = −0.647, p < 0.01; r = −0.755, p < 0.01)，结果为假设H1和H2提供了初步支持。
Table 2. Coefficient of correlation between variables
表2. 变量间相关系数
变量 |
均值 |
标准差 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1. 剥削型领导 |
2.238 |
0.983 |
|
|
|
|
2. 传统性 |
2.156 |
0.867 |
0.634** |
|
|
|
3. 组织自尊 |
3.920 |
0.809 |
−0.647** |
−0.716** |
|
|
4. 员工沉默行为 |
2.087 |
0.941 |
0.729** |
0.741** |
−0.755** |
|
5. 性别 |
1.500 |
0.501 |
−0.109 |
−0.040 |
0.220** |
−0.151** |
6. 年龄 |
2.790 |
0.770 |
−0.108 |
−0.182** |
0.203** |
−0.136* |
7. 学历 |
2.970 |
0.445 |
−0.067 |
−0.085 |
0.198** |
−0.127* |
8. 组织任期 |
3.450 |
1.117 |
−0.277** |
−0.293** |
0.286** |
−0.289** |
9. 与领导共事时间 |
2.850 |
1.234 |
−0.245** |
−0.362** |
0.133* |
−0.236** |
注：*表示p < 0.05，**表示p < 0.01。
4.4. 假设检验
本研究使用SPSS25.0软件，采用分层回归法对研究假设进行检验，相关结果见表3。将性别、年龄、学历、组织任期和与领导共事时间作为控制变量，剥削型领导作为自变量，员工沉默行为作为结果变量进行回归分析。如表3中M4所示，剥削型领导与员工沉默行为存在显著正相关关系(β = 0.652, SE = 0.040, p < 0.001)。因此，H1得到支持。如表3中M1所示，剥削型领导显著负向影响组织自尊(β = −0.499, SE = 0.037, p < 0.001)。如M2所示，组织自尊显著负向影响员工沉默行为(β = −0.856, SE = 0.047, p < 0.001)。如M3所示，将剥削型领导和组织自尊作为自变量同时纳入回归方程，剥削型领导对员工沉默行为的正向影响虽减弱但依旧显著(β = 0.365, SE = 0.043, p < 0.001)。故H2得到支持。
Table 3. Regression analysis results
表3. 回归分析结果
变量 |
组织自尊 |
员工沉默行为 |
M1 |
M2 |
M3 |
M4 |
M5 |
M6 |
性别 |
0.208** |
−0.060 |
−0.047 |
−0.166* |
−0.129 |
−0.108 |
年龄 |
0.091 |
0.176** |
0.093 |
0.041 |
0.062 |
0.089 |
学历 |
0.222** |
0.001 |
−0.028 |
−0.156 |
−0.110 |
−0.078 |
组织任期 |
0.101 |
−0.054 |
−0.022 |
−0.081 |
−0.110* |
−0.101* |
与领导共事时间 |
−0.077 |
−0.134** |
−0.079* |
−0.035 |
0.062 |
0.032 |
剥削型领导 |
−0.499*** |
|
0.365*** |
0.652*** |
0.387*** |
0.355*** |
组织自尊 |
|
−0.856*** |
−0.575*** |
|
|
|
传统性 |
|
|
|
|
0.519*** |
0.348*** |
剥削型领导*传统性 |
|
|
|
|
|
0.192*** |
R2 |
0.487 |
0.601 |
0.679 |
0.553 |
0.678 |
0.706 |
∆R2 |
0.320 |
0.451 |
0.126 |
0.403 |
0.125 |
0.028 |
F |
46.762*** |
74.286*** |
89.031*** |
61.047*** |
88.742*** |
88.358*** |
注：*表示p < 0.05，**表示p < 0.01，***表示p < 0.001。
进一步地，本研究利用SPSS25.0软件的Process4.1宏程序，设置样本量5000、置信区间95%，采用Bootstrap法对中介效应再次进行检验，具体结果见表4。结果表明，剥削型领导对员工沉默行为的直接效应显著(B = 0.365，SE = 0.043，95%置信区间为[0.280, 0.450]，不包括0)，间接效应显著(B = 0.287，SE = 0.050，95%置信区间为[0.193, 0.385]，不包括0)，说明中介效应显著，再次证明组织自尊在剥削型领导与员工沉默行为间起部分中介作用。故H2再次得到支持。
Table 4. The mediating effect results
表4. 中介效应结果
内容 |
效应值 |
SE |
LLCI |
ULCI |
间接效应 |
0.287 |
0.050 |
0.195 |
0.389 |
直接效应 |
0.365 |
0.043 |
0.280 |
0.450 |
总效应 |
0.652 |
0.040 |
0.574 |
0.731 |
进一步地，由表3中M6可知，员工沉默行为对剥削型领导和传统性交互项的回归系数为正且显著(β = 0.192, SE = 0.036, p < 0.001)，说明调节效应显著，因此H3得到支持。为了更清晰地展示传统性的调节效应，本研究绘制了以正负1个标准差，即高传统性(M + 1SD)和低传统性(M − 1SD)在剥削型领导和员工沉默行为之间的调节效应图，如图2所示。由图可知，在传统性较低的情况，虚线较平缓，斜率较小，剥削型领导对员工沉默行为的影响变化不大；而在高传统性的情况下，实线较陡峭，斜率较大，剥削型领导对员工沉默行为的正向影响显著变强。故H3再次得到支持。
Figure 2. The moderating effect of traditionality
图2. 传统性的调节效应
5. 结论与展望
5.1. 研究结论
本研究基于剥削型领导等相关文献，借助压力认知评价理论和自我一致性理论，通过文献梳理、假设提出、实证分析、假设检验等步骤，探究了剥削型领导对员工沉默行为的影响机制，考察了组织自尊在其中的中介作用和传统性的调节作用。最终得出如下结论：
第一，剥削型领导正向影响员工沉默行为。剥削型领导将下属视作工具，为了一己私利，利用多种方式剥削压榨下属，给下属带来巨大的工作压力和情感威胁[1] [53]。下属长期忙于应付，消耗大量的心理资源，身心俱疲。受到剥削后，下属逐渐对领导失去信任，害怕再次受到领导打压、操纵、抢夺成果[18] [54]。于是为了避免伤害、保存资源，下属迫于无奈，选择回避，产生沉默行为，对遇到的问题及观点和看法闭口不言，以求自保。
第二，组织自尊在剥削型领导与员工沉默行为的正相关关系中起到中介作用。本研究发现，剥削型领导会导致员工组织自尊的降低，从而引发员工沉默行为。剥削型领导作为工作中的压力源，会对下属造成心理伤害，领导的剥削行为给下属传递了某种信息，下属能从中体会到自己在组织中的重要性和价值，影响员工自我概念的形成[57] [58]。剥削型领导打压下属，不给发展机会，抢占功劳，这些自私自利的领导行为会使得员工怀疑自己的工作能力和价值，挫伤员工的组织自尊[1] [60]。而个体有保持内在一致性的动机，选择和自我概念相一致的行为反应[60] [70]。因此当员工的组织自尊受到损害时，较低组织自尊的员工会选择与消极认知一致的行为，具有回避性和保守的倾向，选择保持沉默来保证自我一致，降低风险。
第三，传统性正向调节剥削型领导与员工沉默行为的关系。低传统性的员工强调平等，与领导进行平等互惠交换，对领导的剥削行为忍耐度低，可能“以牙还牙”进行反抗，不太可能忍气吞声[26] [62]。而高传统性的员工恪守“上尊下卑”，接受领导下属的地位差异，即便不认同或有意见的情况下，也会遵从领导安排，并且高传统性个体相信安分守成、宿命自保的观点，因此相对于低传统性员工，高传统性员工会更加接受现状、谋求自保，抑制个人看法的表达，选择沉默应对[26] [65]。故员工传统性越高，剥削型领导对员工沉默行为的正向影响越大。
5.2. 理论贡献
本研究主要有以下几个理论贡献：
首先，本研究通过研究员工对剥削型领导的潜在行为反应，拓展了剥削型领导相关研究结论。剥削型领导研究仍处在起步阶段，近几年来才逐渐引起关注，并且已有研究指出，相比与其他具有明显敌意的领导行为相比，剥削型领导所呈现的极端自利等行为，可能对员工造成更大的伤害。本研究基于压力认知评价理论，对剥削型领导的结果变量进行探究，有助于丰富现有研究对剥削型领导的认知。并且以往研究较多关注剥削型领导可能引发的较为明显的员工工作行为和结果偏差，而本研究着重探究剥削型领导对较为隐蔽的员工负面行为的影响机制，厘清了剥削型领导对员工沉默行为的影响机制，再次说明了剥削型领导对员工可能造成的负面影响，丰富了剥削型领导的相关研究。
其次，本研究基于自我概念理论和自我一致性理论，构建了“剥削型领导–组织自尊–员工沉默行为”这一路径，揭示了组织自尊在剥削型领导和员工沉默行为之间的中介效应。多数研究从资源保存、社会交换等理论视角对剥削型领导的行为影响进行分析，而本研究从自我概念理论出发，同时利用自我一致性理论，探究了针对剥削型领导，员工自我概念对员工行为的新机制，丰富了剥削型领导的近端结果，为员工沉默行为的发生机制提供了新观点，对以往研究进行了有力补充，并为后续研究展开了新思路。
最后，本研究从个体价值取向视角分析了剥削型领导对员工沉默行为的边界条件，探究了传统性这一契合中国情境的本土化变量对剥削型领导和员工沉默行为之间关系的调节作用，深入研究了高传统性员工和低传统性员工分别可能对剥削型领导产生的行为反应，加深了员工对剥削型领导反应的具体过程的分析，扩展了剥削型领导的研究边界。
5.3. 管理启示
基于中国本土化情境，本研究的结论可为组织管理提供一定的参考与启示。
第一，本研究发现剥削型领导会引发员工沉默行为，不利于工作进行和组织发展。因此，应该加强对剥削型领导的治理，采取相应措施加以防范与制止。在招聘与录用阶段，人力资源部门应完善筛选机制，通过访谈等手段，对候选人的人格特质、口碑等方面进行综合评价，防止有剥削型领导特质的候选人进入组织，从源头上减少问题的产生。其次，在培训、考核与晋升环节，对管理者进行领导力培训，使其充分认识到剥削型领导可能给组织和个体带来的负面影响，增强管理者的自我管理意识；采用更为严格的考核标准，由上下级、同事对管理方式等方面进行评价，防止剥削型领导的滋生。此外，组织应完善监管机制，利用群众力量对领导权利进行监管，工作过程中一旦发现管理者具有剥削型领导的行为倾向，应及时矫正，沟通并制定改进措施。
第二，研究结果表明剥削型领导会降低员工组织自尊，从而导致员工沉默行为。因此在工作中，组织应密切关注员工的情绪和心理状态，营造良好工作氛围，为员工提供心理疏导和咨询，并为员工建立沟通和反馈渠道，保证员工在遇到剥削型领导时，能有处可去，让员工无所顾忌地表达内心的真实想法，引导员工正确看待领导的行为和动机，促进员工健康的自我认知的塑造，帮助员工形成较高的组织自尊，增强员工工作主动性，防止员工因为自我概念的损伤而导致的消极工作行为的产生。
第三，本研究发现传统性高低会影响员工对剥削型领导的行为反应，相较于低传统性员工，高传统性员工遵从权威的倾向更强，在剥削型领导下更容易产生沉默行为。因此，组织应采取相应的措施帮助不同特质的员工面对剥削型领导。一方面，高传统性员工对剥削型领导的忍耐力更高，服从剥削型领导的安排，可能导致剥削型领导更加肆意妄为，因此针对高传统性员工，组织应格外关注，对领导行为严加管控，并引导高传统性员工意识到剥削型领导的危害，帮助高传统性员工提高平等和自我保护的意识，防止他们受到过分压榨；另一方面，考虑到低传统性员工可能采用“以牙还牙”的报复行为，因此针对低传统性员工，组织应该对低传统性员工进行正面引导，鼓励其对剥削型领导的情况进行申诉，为他们提供畅通的反馈渠道，采取正当合理的方式保护自身权益，促进个人和组织的健康发展。
5.4. 局限与展望
本研究力求严谨和规范，但仍存在以下局限性，有待未来完善。
第一，剥削型领导的概念和量表均来源于国外研究，而在中国情境下，收中华传统文化的影响，个体对剥削型领导的理解可能与西方情况存在偏差，可能影响员工对剥削型领导的认知和反应。未来研究可以对剥削型领导进行本土化开发，提出适合中国情境的操作化定义和量表。
第二，本研究均采用自我报告法进行数据收集，可能增加共同方法偏差的风险，虽然本研究已通过事前控制和事后检验证明本研究不存在严重的共同方法偏差，但未来研究仍可以尝试通过多个来源收集数据。并且本研究在同一时间点收取横截面数据，研究结果无法进行因果推论。未来研究可以采取纵向研究或实验法进行研究。
第三，本研究将剥削型领导作为整体，探究了其对员工沉默行为的影响，并未对剥削型领导进行分维度分析，不够深入，而剥削型领导分为利己主义行为、施加压力、打压发展、抢占功劳、操纵下属五个维度。未来研究可以深入探究剥削型领导的各个维度对员工沉默行为的影响。
第四，未来研究可以深入挖掘剥削型领导影响的其他潜在个体因素。本研究证实传统性会显著正向调节剥削型领导对员工沉默行为的影响，未来研究可以继续探究个体归因、互惠信念等个体因素对剥削型领导影响的调节作用。
第五，本研究探究了剥削型领导对员工个人层面的影响，未来研究可以着手于剥削型领导在团队或组织层次的影响效果，如对团队创造力、团队建言行为、组织绩效等的影响机制。