1. 引言
国内经济日益发展，人们的消费观念随着人均GDP增长逐渐转变，乳制品消费者群体越来越普遍，行业整体营收也逐年增长。国内乳制品行业呈现高集中度和品牌效益现象，2022年已有3家乳企跻身全球乳业25强，分别是伊利位居第3位、蒙牛居第6位、光明乳业居第22位。伊利和蒙牛将会继续扩大自己在市场中的优势地位，该局面在短时间内不会有太大改变。乳类产品属于大众日常消费品，行业周期性特征不明显。随着我国乳制品行业的转型升级，2022年，全国规模以上乳制品企业乳制品产量3117.7万吨，同比增长2.0% (数据来源：《中国奶业质量报告(2023)》)。整体而言，我国乳制品行业消费市场不断扩大，生产水平稳定提升，产业结构不断进化和完善，整体呈向好态势。
与此同时，随着经济全球化的步伐，我国乳制品行业公司国际化的脚步也没有停下，伊利、蒙牛等大型乳制品企业纷纷海外投资建厂，逐步开拓海外市场。在把握机遇的同时，乳制品行业也面临着挑战，在价格比较稳定的情况下，乳制品的生产成本逐年上涨，乳业公司面临较大的经营压力。在需求与压力双高的环境下，乳制品行业企业制造业服务化是明智可行的选择。
2. 伊利集团概述
1993年，内蒙古伊利实业集团股份有限公司成立于内蒙古呼和浩特。多年来，伊利集团把握每一次市场机遇、坚持不断的创新和稳健扩展国际化业务，一直保持着良好的发展态势，稳居行业龙头位置。
在运营管理方面，伊利集团通过将产品和服务划分为五个不同的事业部，即液态奶事业部、奶粉事业部、冷饮事业部、酸奶事业部和奶酪事业部，在公司的战略统筹和专业管理下，事业部在各自的领域内展开生产、供应和销售运营活动。伊利集团利用大数据技术，科学规划物流发运线路和仓储节点；通过与第三方物流服务商合作，借助信息技术平台和服务，快速、精准响应客户需求。采取经销与直营相结合的销售模式，实现渠道拓展目标和终端门店业务标准化、规范化管理[1]。
在供应链发展方面，伊利集团经历了以下几个重要的阶段：
(一) 建立供应链网络
伊利集团在早期阶段主要以自有的乳制品生产基地为主，通过直接采购原料和配送产品的方式来建立供应链网络。随着业务的发展，伊利逐渐建立起了覆盖全国的供应链网络，包括与乳农和养殖户的合作关系，确保充足的原料供应。
(二) 优化供应链流程
伊利集团不断优化供应链流程，提高供应链的效率和灵活性。通过引进先进的物流管理系统和技术，加强对供应链各环节的监控和协调，实现了原料采购、生产、仓储和配送等环节的无缝衔接。同时，伊利也加强与供应商和物流合作伙伴的合作，共同推动供应链的优化。
(三) 信息技术应用
伊利集团积极应用信息技术来支持供应链管理。通过建立供应链管理系统和ERP系统，实现对供应链各环节的数据采集、分析和监控，提高对供应链的可视化和决策支持能力。伊利还通过大数据和人工智能等技术，优化供应链规划和预测，提高供应链的反应速度和灵活性。
(四) 可持续发展
伊利集团在供应链发展过程中注重可持续发展。伊利与乳农和养殖户建立了长期稳定的合作关系，提供技术支持和培训，帮助他们提高生产效率和产品质量。同时，伊利也关注供应链的环境和社会影响，推动可持续农业和环保措施的实施。
通过以上的供应链发展路径，伊利集团不断优化和升级供应链管理，提高效率和灵活性，以满足市场需求，实现可持续发展。
3. 伊利集团制造业服务化动因
一家企业的服务化战略实施，本质上是一种客户导向的战略选择，其核心在于增强企业产品和服务的市场竞争优势。企业服务化战略是通过产品和服务创新来满足客户需求，增强客户忠诚度，并以此提高企业的盈利能力。而对于伊利集团来说，其制造业服务化实施有以下几个方面的动因：
(一) 推动产品创新，提高产品附加值
传统的制造企业主要依赖于自身的核心技术和生产设备，而服务化战略则需要企业不断加强技术创新，不断拓展服务空间，通过产品和服务创新来提高产品附加值，从而在激烈的市场竞争中保持自己的竞争优势[2]。
(二) 响应消费升级，满足消费者需求
随着居民收入水平的提高，人们的消费理念、消费习惯、消费结构不断发生变化，消费需求从物质向服务转变，消费需求升级推动着企业不断变革。伊利集团始终致力于为消费者提供安全、健康的乳制品，而在这个过程中，消费者对于产品品质和服务体验提出了更高的要求。
(三) 提高竞争力，提升企业价值
企业在服务化过程中，将业务外包给第三方服务商，而第三方服务商作为一个整体，可以为企业提供专业化、个性化的服务。服务化战略可以有效降低企业成本，提高企业利润。目前我国经济环境处于新旧动能转换期，消费升级成为趋势。伊利集团抓住消费者对健康、绿色、高品质产品的需求，持续加大产品研发投入力度和质量管控力度，并通过向产业链延伸的方式逐渐形成了“奶–乳–粉”完整产业链。而从长期来看，企业服务化战略有利于企业抓住市场机遇，进一步扩大市场份额和提升自身的竞争力和企业价值。
(四) 优化企业结构，促进产业融合
制造业服务化的企业，可以通过业务的横向拓展，完善企业价值链，通过多样化服务提高企业核心竞争力，并进一步延伸产业价值链，实现“产业 + 服务”的融合发展。通过“横向一体化”和“纵向一体化”的业务拓展方式，伊利集团可以增加对上游供应商、下游客户等多个方面的控制能力，更好地保障供应链安全稳定运行；通过提供多样化的服务，将传统企业向“平台 + 生态圈”转型升级，拓展业务边界，进而促进企业利润空间增长。
(五) 缓解资金压力，提高资金利用效率
在制造服务化战略中，企业的成本费用则可以通过其他方式得到有效减少。同时，制造服务化战略通过为客户提供一体化服务来减少了销售渠道、经销商、客户等环节的成本，可以为企业节约大量的资金[3]。
4. 伊利集团制造业服务化措施
在长期的探索中，伊利已经打磨出了科学稳定的产业链体系，有助于企业的可持续发展。在供应链上游，伊利和供应商一起建立了奶源追踪体系，实现实时监控，确保质量安全。在供应链中游，伊利与国际机构展开合作，参与全球质管体系的建立。在供应链下游，伊利积极拓展和零售商的合作关系，充分获取和分析消费数据，实现精准销售。伊利还帮助上下游解决融资难，进一步加强和双方企业的合作关系，打造稳定发展的供应链，为实施制造业服务化转型提供了能力基础，进而实现企业增值。具体如下：
(一) 上游供应环节
为了推进供应链上游制造业服务化项目的实施，伊利集团建立了项目管理组织，以全面质量管理为核心，建立了基于信息化和自动化的供应链管理系统，同时构建了基于信息系统、物流系统的供应链管理体系，从而实现从原料采购到终端销售的全过程追溯[4]。
1) 信息化控制采购
公司实现了对原奶采购、半成品生产、成品出库和产品销售的追溯，同时建立了系统化、智能化的产品质量检测系统，以确保产品的质量，并增强消费者对于奶制品的信心。为了实现更好的追溯效果，伊利股份为产品设置条形码追溯体系，在消费者扫码追溯后，可以更加全面了解产品的信息和追溯情况。
2) 有效利用供应链信用
通过产业链金融业务，帮助合作伙伴降低经营风险，解决融资困难。截至2022年12月31日，公司累计为10,974户产业链上下游合作伙伴提供金融扶持，有效缓解了经销商、供应商资金压力(数据来源：内蒙古伊利实业集团股份有限公司2022年年度报告)。
公司通过与供应商建立长期的战略合作关系，国内外供应商先后在公司生产基地附近投资建厂，部分原料就近供应，有效提升了工厂库存周转及供应商的服务响应效率，缩短了供应物流周期，实现与合作伙伴的协同发展、合作共赢。伊利股份凭借优良的口碑与品牌效用，对供应商议价能力增强。
(二) 中游生产环节
1) 依靠信息技术支持渠道管理
伊利股份注重信息化企业流程。是我国最早重视信息技术现代化的企业之一，1996年开始采用FourthShift的MRP II系统，2001年引入用友的SAP分销系统，实现了生产销售系统的部分智能化。2005年引入了OracleERP，提高了各事业部的便捷通讯。这一举措使得伊利股份从此进入了信息化时代，各事业部之间的联系变得更通畅，供应链功能得到了极大的提升[5]。
2) 生产技术革新
公司致力于创新，在全球建立了15个创新中心，目的为整合全球的研发资源，构建全球创新网络，开展全产业链创新合作。该公司通过三级研发体系——“开放式创新平台、集团创新中心、事业部应用创新平台”，借助数字化平台，识别消费者的需求，并以此为目的，不断提升企业的创新能力。三级研发体系协同合作、提高创新能力，最终实现满足客户需求的目标。
3) 公司与互联网企业开展深度合作
采用“企业内创新赋能–产业链联合创新–创新能力生态输出”模式，搭建开放式产品创新平台，在加快产品与技术的创新孵化和敏捷迭代的同时，应用人工智能技术深度洞察消费者需求，与消费者直连共创，提高“生产端到消费端”产品创新效率。
(三) 下游销售环节
1) 预收货款的销售模式
利用品牌效应获取经销商信任以及通过推行预收账款政策向供应商延迟付款的方法，来提升应收账款的利用效率、降低资本成本。
2) 科学的分销网络
伊利采用深度分销的模式，通过优化和改善营销渠道，采取更为科学和直接的方式。该模式将经销商转变为配送商，并在全国各地级以上城市建立分销网络，设立分公司，以实现更好的营销布局。通过采用“一级调控、二级配送、服务终端”的调度方法，伊利能够高效地整合产品分配路径并在短时间内将产品发送至全国各地。此外，通过掌握二级销售网络和终端的控制和支配权，伊利能够进行宏观调控，同时为消费者提供更多的便利。
伊利公司的深度分销模式不受大经销商的销售模式所影响，因此增加了对下游市场的议价权。此外，通过将经销商转变为配送商，伊利能够更好地管理营销网络，提高经销商的管理水平，同时降低了营销成本。该模式使得伊利能够在不断扩大的市场竞争中占据更有利的位置。
3) 持续开拓海外市场，稳步推进国际化业务
公司充分利用全球供应链网络布局优势，通过优化产品结构、积极拓展全球业务、开展战略长协降低物料供应风险等多项举措，有效保障了国内外市场与生产基地所需产品、物料的及时供给交付，推动公司国际化业务稳步发展，海外基地的生产效能得以持续提升，产品辐射全球五大洲的多个国家和地区。持续打造“全球健康生态圈”，实现与合作伙伴的协同发展、合作。
5. 伊利集团制造业服务化效果
通过对伊利集团基于供应链的制造业服务化路径的研究，发现中国制造企业在推动制造业服务化发展过程中，应积极发挥自身供应链管理优势，努力提升供应链管理能力，从而有效提高产品和客户价值。具体而言：
首先，要提高供应链的柔性和敏捷性，加强对产品和客户的深度理解，建立基于市场需求的产品开发和生产体系，实现对客户需求变化的快速响应。
其次，通过提升供应链的价值创造能力，优化产品和服务流程，为客户提供一体化解决方案。在此基础上，整合资源、共享信息、加强合作、创新商业模式，通过协同合作实现渠道价值的创造。要加强对供应链的绩效评估和优化管理，实现从“规模扩张”向“价值提升”转变。
最后，伊利集团在发展过程中积累了大量的数据信息和渠道资源，利用这些数据信息和渠道资源建立起客户关系管理系统(CRM)、生产执行管理系统(MES)、财务管理系统(ERP)等软件系统，从而为其服务化战略提供了数据支持。最后，在制造企业服务化发展过程中要避免过度依赖于第三方服务商的服务支撑体系和外包行为。
因此，我国制造业要想实现服务化转型升级就需要重视供应链管理与优化。企业应该从供应链角度出发，以客户为中心对供应链进行优化整合，并积极开展服务化相关业务，提高产品的创新能力、柔性和盈利能力。
6. 结论与启示
建设良好的供应链关系伊利股份不断改进与供应商的合作方式，运用了多种创新性的方式，改进产业链内部的合作模式，形成互惠互利的战略合作关系。伊利集团为与供应商之间建立良好的关系，采取了一系列非常有借鉴意义的举措，主要列举三项措施：第一，新型采购平台的建设，这不仅提高了供应商对公司的信用度，增强了两者之间的交流力度和采购效率；第二，实现原料奶采购渠道的拓展，扩大了价格方面的斡旋余地，帮助扩大对供应商资金的占用量级；第三，构建全产业的金融中心，此举通过帮助部分供应商来增加供应商对公司的依赖度，进而更多地占用供应商资金。
伊利集团是中国第一家提出并实施供应链整合的企业，经过二十多年的发展，供应链已经成为伊利集团的重要业务组成部分，为企业创造了巨大价值。基于供应链梳理，本文通过对伊利集团发展历程、制造与服务化进程的研究发现：
伊利集团在供应链整合过程中始终坚持以消费者需求为导向，注重产品创新；通过深入的供应链整合，伊利不仅大幅提升了产品的创新能力，使得新产品上市的速度更快、质量更高，而且还极大地增强了供应链的柔性。这种柔性意味着供应链能够更好地应对市场的突变和消费者需求的波动，无论是突如其来的市场需求增加，还是临时性的产品调整，伊利都能够迅速响应，确保产品的稳定供应。
供应链整合也有效提高了企业的盈利能力。通过优化各个环节的协同效率，降低运营成本，提高资源利用效率，伊利得以实现成本的合理控制，从而为消费者提供更具性价比的产品，同时也为企业带来了更加稳健的经济回报。
在制造业服务化的大背景下，制造企业应该更加关注产品创新与服务创新的有机结合，通过不断推陈出新，提升产品的附加值，同时结合优质的客户服务，如售后保障、消费指导等，制造企业能够进一步提升客户的满意度和忠诚度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。同时，注重供应链柔性的提升和客户关系管理的实施也是制造业服务化的关键所在。具备高度的供应链柔性，企业能够快速响应市场变化，满足客户的多样化需求；而良好的客户关系管理则能够增强企业与消费者之间的情感连接，为企业创造更多的忠诚客户和口碑传播，提高自身竞争力，并为其他制造企业提供理论借鉴。