1. 引言
近年来，随着互联网的飞速发展，大数据产业、云计算产业以及互联网产业提速发展，蓬勃上升。2023年中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，强调要促进数字经济和实体经济深度融合，大幅增强数字经济发展质量效益。同时全球经济数字化发展趋势越来越明显，鼓励传统线下文化娱乐业态线上化，推动线上线下高效融合发展。本文从全球数字经济发展和“十四五”规划的大背景下出发，以杭州顺网科技股份有限公司(以下简称“顺网”)为例深入分析资源依赖理论下创新型企业在渐进型、适度型、根本型这三个阶段如何实现价值共创，探索数字文娱产业价值链生态闭环和战略机制，为数字化转型背景下企业如何实现价值共创机制提供了新思路。
2. 文献综述与理论分析
2.1. 资源依赖理论相关研究
Jeffrey Pfeffer和Gerald Salancik (1978)最早提出资源依赖理论，即组织提升完善是资源配置不断进阶优化的过程，关键资源与创新资源双方是牵引关系，创新资源的依赖决定着其对关键资源拥有者的依赖[1]。资源依赖理论的理解是资源依赖关系等同于组织间关系，资源与资源间合作与替代能有效降低依赖；从结构依赖性和过程依赖解读资源控制的内生性、外生性已被学术界认可，见图1 [1]。
2.2. 价值共创相关研究
价值共创是价值创造主体通过服务交换和资源整合而共同创造价值的动态过程[2]。价值共创研究基于三种逻辑：商品主导逻辑，服务主导逻辑以及顾客主导逻辑。由Prahalad and Ramaswamy (2004)提出的商品主导逻辑是以产品为中心，以价值的“交换功能”为基础，一种从企业竞争视角出发的价值共创，强调生产者是价值的唯一创造者，而顾客则是价值的被动接受者[3]。因而，企业价值创造的实现方式是注重价值链、内部流程质量与创新，关注对顾客的需求管理。由Vargo和Lusch (2016)提出的服务主导逻辑是以价值的“使用功能”为基础，将企业、顾客及其他利益相关者纳入价值网络，顾企互动则成为价值共创的基本实现方式[4]。随着科技的快速发展，消费方式发生巨变。顾客从单一的价值使用者、接受者转变为合作者，服务经济成为主流经济，服务主导逻辑的提出更标志着传统的以企业导向为主的价值共创形式逐步向以顾客导向为主的价值共创形式转变[5]。见表1，顾客主导逻辑是顾客成为价值共创体系中主导力量，而企业则从生产领域的主要行为者转变成消费领域的辅助行为者，企业通过帮助顾客实现体验价值的同时满足自身的价值需求[6]。
Figure 1. Resource dependence theory analytical chart
图1. 资源依赖理论分析图
Table 1. Connotations of value co-creation dominated by three logics
表1. 三种逻辑主导下的价值共创内涵
主导逻辑 |
商品主导逻辑 |
服务主导逻辑 |
顾客主导逻辑 |
所用资源 |
以对象性资源为主(产品、技术等) |
以操纵性资源为主，通过对象性资源传导 |
以操纵性资源为主，整合对象性资源 |
价值类型 |
交换价值 |
使用价值 |
情境价值 |
价值创造方式 |
企业单独创造 |
企业和顾客共同创造 |
顾客单独创造 |
价值创造者 |
企业和价值链上的其他伙伴 |
主要：企业和顾客 次要：利益相关者 (员工、合作对象等) |
顾客 |
价值创造场景及过程 |
在生产过程中企业将价值调和融入产品 |
在消费过程中顾客使用知识、技能、经验等资源与企业共创价值 |
在体验过程中顾客结合自身优势，整合企业资源创造价值 |
企业角色及作用 |
价值创造者 企业负责资源生产和价值创造 |
价值合作创造者 企业为激励顾客提供资源和互动平台 |
价值共创辅助者 企业在顾客有不可控因素时提供辅助 |
顾客角色及作用 |
价值破坏者 消费和毁灭企业创造的价值 |
价值合作生产者 整合自身资源和优势参与生产过程，共创价值 |
价值创造者 利用企业提供的产品或服务在不同消费场景下创造价值 |
企业与顾客关系 |
企业主导 在交易中顾客被动接受企业价值 |
顾企合作 企业与顾客共同合作生产资源和创造价值 |
顾客主导 在不同社会局面中顾客创造独特价值 |
2.3. 文献评述与启示
综上所述，目前的研究更关注企业如何打破资源依赖，对价值共创过程内在的逻辑机制进行研究，但极少关注创新型企业在价值共创过程中如何促使资源整合。价值共创是生态系统运行的内在逻辑，是人力、组织、知识等互动和资源整合的动态过程[7]。基于此，本文认为资源依赖结构并非固化，在不确定的大环境下，面对资源约束，深入探究企业是如何识别价值主体，形成互动机制，整合异质性资源，构建能力资源集合体，以此来实现价值共创。
3. 企业基本情况
Figure 2. History of Shunwang technology
图2. 顺网科技发展历程
Figure 3. Shunwang digital intelligence entertainment ecosystem
图3. 顺网数智文娱生态系统
见图2，杭州顺网科技股份有限公司创立于2005年，在近20年的快速发展下，已成为国内领先的互联网技术服务平台服务商。网吧管理平台是顺网的发迹点，顺网通过发现并解决网吧行业痛点问题，形成“网维 + 计费”一体化服务模式。云计算平台是未来发展战略重心，边缘计算的云计算平台——顺网雲的成功推出，标志着顺网拥有了向各行业提供云服务、云产品的能力。大数据平台的数据量达到6 PB，建有4亿用户画像，为其他平台提供了数据支持。泛娱乐平台是顺网实现商业价值变现的重要板块，通过线上线下为用户提供多元一体化娱乐服务，持续构建顺网影响力。顺网依托平台优势、资源优势、深度运营，持续创造价值，赢得资本市场的强力认可，成为行业内首家上市公司，引领行业技术变革。
顺网科技一直致力于搭建多方共赢的数智文娱生态系统，顺网覆盖全国10万家网吧、1000万台PC终端、年触达1.4亿网民，网吧行业占市场70%以上，其网吧管理平台的优势为生态系统夯实地基；大数据平台为各业务平台建立扎实基础，提升生态价值；泛娱乐平台 + 云计算平台构建多方共赢的生态系统，见图3。顺网依托上述四大平台，与合作伙伴通力合作，打破原有的资源依赖，以“产品 + 技术”双轮驱动打造数智文娱生态系统，对价值链上的资源进行整合和有效利用，搭建起生态系统。生态系统的本质是产业链协同，“协同”需要彼此之间存在强互利关系，资源充分共享，赋能使能彼此，从而形成相互依存、缺一不可的共生状态，是长远的、可持续的。生态系统内的企业将生态圈上的不同环节都联合起来，打破信息壁垒，实现产业链上客户、供应商、合作伙伴和主体企业等多个相关主体协同一致地完成共同目标，多方合作、相互依托，整合形成全力，使得效益倍增，持续为客户创造价值，打造互利互赢的产业生态系统。在这样的生态系统下，顺网与其上游软硬件供应商之间形成资源获取机制，与其下游网络运营商之间存在利益分配机制，同时与用户间也存在着价值共享机制，还与政府等其他机构实现资源共享机制，它们互相提供所需资源，赋能使能彼此，再予以反哺，从而实现价值共创，见图4。
Figue 4. Shunwang breaks down the resource dependency analysis framework
图4. 顺网打破资源依赖分析框架
4. 价值共创驱动顺网科技生态系统构建
在日益激烈的竞争环境下，企业为缓解生存和发展压力，开始打破原有边界，携手多元利益相关者，通过资源交互，构成一种“以合作谋共赢”的发展模式，搭建起生态系统。将价值创造方式从传统的以“企业为中心”的价值创造体系转变为“兼顾利益相关者诉求”的价值共创体系，更进一步发展成以“顾客为主”的价值体系，从而实现价值共创[8]。
基于企业发展历程的划分和价值主体分类，分析顺网在三个阶段下的价值共创模式，见图5。在渐进型创新阶段，顺网为满足客户需求，联合上下游合作商对相关技术进行创新，实现价值共创。到了适度型创新阶段，顺网通过大量收购子公司，与其他机构资源整合，进行技术攻关，提升品牌形象。最后是根本型创新阶段，顺网通过多渠道稀缺资源整合，多渠道布局，努力打造泛娱乐产业生态圈，形成价值创新、协同优化的能力。
Figure 5. Three stages of development of Shunwang Technology
图5. 顺网科技发展三阶段
4.1. 网维出击痛点，渐进创新发展初创期
渐进型创新发展阶段作为价值共创的第一阶段也是构成企业价值链的重要时期，企业以满足客户需求并得到市场认可为阶段性目标。顺网在成立初期主营网吧业务，针对行业痛点问题推出“网维大师”，首创“三层更新”和“穿透还原”技术，初步实现顾企互动，随即推出顺网星传媒、顺网游戏等业务更是以“企业为中心”逐渐向强调顾客参与程度转变。但该阶段的资源存在着明显的局限性，企业初入网吧行业，市场认可度较低，企业间的合作及资源共享机会较少，获取外部资源的途径和渠道较窄，资源约束较为突出。同时在顾客参与程度上，企业在该阶段更多从产品主导逻辑出发，顾客扮演着价值消耗者的角色，顾客与企业交互较少，难以发现顾客的潜在需求，进而顾客参与价值共创的难度较大。
基于以上难题，企业在该阶段的目标是根据市场和合法性的价值需求，识别自身资源约束，通过与价值主体协同创新，以价值创造为目标获取并共享外部资源，从而抢占市场份额，得到市场及行业认同[9]。见图6，顺网以现有阶段价值主张为起点，考虑自身资源的适配性，识别网游运营商、网吧管理员及用户这三个价值主体，进行互动式资源配置。首先，通过“顺网云海”“顺网云电脑”等产品，为网游运营商提供游戏开发和营销意见，推广更贴合大众爱好的游戏；其次，携网游运营商为玩家提供更好的个性化推荐，增强用户粘性；最后，也为网吧管理员提供更优的经营策略，从而让网民享受更优质的服务。顺网完美地联动这三个价值主体，进行资源拼凑，在用户侧提供更精准的服务体验，在厂商侧实现游戏内容的精准分发和数字化评估赋能，最终达到填补自身资源空白、实现产品升级、市场延伸的目标。
Figure 6. Enterprises value co-creation activities in the progressive innovation phase
图6. 渐进性创新阶段企业价值共创活动
渐进型创新阶段基于的是产品主导逻辑，价值共创主要以价值拼凑、打破资源约束为导向，进一步促进产品的升级拓展。顺网自上市以来，以产品为导向，聚焦客户群体的共同需求，不断对产品进行迭代升级，其业务重点也随市场变化实时调整。顺网作为价值的主导者，基于自身技术资源，最开始推出了网维大师；随着互联网的进步，网络广告及推广服务等互联网增值服务大幅增长，实现业务拓展与流量变现的顺网星传媒应运而生；而后用户也逐渐参与到价值创造的过程中，顺网根据用户反馈，一步步实现了页游联运、棋牌休闲游戏运营以及移动休闲游戏研发运营。随着产品升级的实现，企业与顾客的主导关系也在逐渐发生变化，为下一阶段的发展奠定了基础。
4.2. 开拓兼并共举，适度创新发展拓展期
在适度型创新阶段，企业以拓展市场、更新产品为目的，需要识别新的价值主体，整合现有资源与外部稀缺资源，实现价值共创主体间资源反哺。在这一阶段，顺网科技思考了自身的领域盲点，创新让其搭上了迅速发展的快车。但发展的迅速也意味着初步勘探的细分市场将很快迎来饱和的风险，互补关联资源已无法满足其需求。
基于以上难题，顺网需要探索更多稀缺资源，寻求更多新的价值主体，展开不同层次合作，帮助其突破资源束缚、打造多资源网络。顺网基于自身价值创新需求，在2012~2016年间不断进行战略收购计划，探索关键价值资源。一方面配置原有资源，通过收购成都吉胜科技和上海新浩艺，顺网将业务模式从基础的网吧计费延伸至大数据深度挖掘。另一方面整合外部稀缺资源，通过收购江苏国瑞信安，开拓了网络信息安全领域、起步进军泛娱乐，一步步丰富巩固和拓展业务，见图7。至此，网吧娱乐平台市场结束了双寡头垄断格局，顺网公司的市场占有率从约45%上升到80%以上，覆盖终端数超过1000万台，囊括网民数量超过1.3亿。公司达到了资本和自身发展需求，进一步优化了网吧行业生态，夯实了网吧行业的领军地位与泛娱乐行业的黑马之势。
Figure 7. Enterprise value co-creation activities in the moderate innovation phase
图7. 适度型创新阶段企业价值共创活动
适度型创新阶段是企业基于服务主导逻辑下的价值共创，此时价值的创造者不再只是企业，升级为企业与顾客共同创造，同时其他利益相关者也较前一阶段更为活跃，在多主体层面上的体现更为明显。随着顾客需求升级，顺网选择与网鱼网咖合作，推出了网吧与休闲咖啡结合的全新业态模式，促进网吧行业走向多元化、主题化、品牌化，提升行业整体形象与价值。不止于此，在2016年，虚拟现实成为顺网目标市场内继游戏后的新亮点。顺网深度挖掘用户体验需求，牵手VR硬件领先者HTC，在公众上网场所资源整合、平台搭建等方面展开合作，直接切入C端，与用户深度交流，让顾客进一步参与到价值共创中，参考用户反馈进行创新升级，从而为客户提供个性化服务，使三者一起实现价值共创。
4.3. 战略规划互娱，根本创新发展优化期
根本型创新阶段的企业不局限于手头资源的利用，企业渴望达到内外共享、共生、共赢的理想状态，将稀缺、不可替代的资源有效整合与优化，实现内在价值的升级与外在产业品质的改装。经过适度型创新阶段的资源捕捉和高效化运用，企业一定程度上对所依赖的稀有资源进行了弥补与填充。但顺网在进入根本型阶段后，若想占据资源权力的主导地位，实现产业升级和模式创新，从单一行业跨入综合性行业，其中的资源配置仍不足以支撑起从网吧行业跨入泛娱乐生态圈。
基于以上难题，在互联网条件下，顺网需要出于资源外部性均衡和稀缺资源整合考虑，搭建起平台生态系统，重新识别价值主体，融合多种产业资源，搭建优势互补的商业生态系统。顺网从内部整合资源，降低对外界资源的需求，在2017年确定云计算为未来主要战略发展对象，而后打造高算力云平台——顺网雲，为平台生态系统的打造提供基础资源。为顺利地从网吧行业扩展到泛娱乐生态圈，顺网通过加强平台生态对资源的吸纳性及提升各类中心枢纽企业的协同性和互动性，以此来推动企业搭建起与价值共创主体间的紧密网络，从而获取资源优势，巩固、发展其资源权力中心位置。见图8，顺网基于价值创新机制与客户进行互动式资源整合，从而实现价值共创；还通过资源共享机制与合作企业进行资源协调，实现价值主体间的资源反哺；最后还基于资源获取机制与其他机构进行制度式的多渠道稀缺资源整合，多渠道布局，使顺网拥有较强的运行自有生态的能力，更好地展开合作创新、价值共创活动[10]。
Figure 8. Enterprise value co-creation activities in the fundamental innovation phase
图8. 根本型创新阶段企业价值共创活动
根本型创新阶段基于的是顾客主导逻辑，价值共创发生在顾客的消费领域，顾客以知识、技能、经验等操纵性资源为主，整合产品、技术等对象性资源，成为价值共创的主导者，此时企业无法代替顾客进行体验，只能作为价值共创的协作者，最主要的作用就是根据消费者的潜在需求，创造更好的体验环境，将企业的价值主张融入到企业的产品与服务中，协助顾客进行价值共创。
基于该逻辑，顺网积极打造了平台生态系统，突破了传统价值链范式下，价值通过各环节输入与输出的传递方式，运用各种智能信息系统化技术来增进双边市场主体多样化的协同与交流，以此达到精准价值立异的目的[11]。顺网通过组建用户群，甄选具有知识能力的用户来参与新品的试用，推动顺网云电脑的诞生，解决了原先电脑性能不够的弊端，为C端消费者提供了独特的价值主张。而对于B端客户，顺网则开发出了网维大师，为网吧提供全面的系统管理解决方案，真正做到了产业链上协同发展，实现价值共创。同时顺网积极打造线上线下互动平台，每年的China Joy都会紧跟时代潮流，举办多元化的行业展会，既能使C端消费者通过互动交流形式获得身份认同，实现体验价值，又能为B端客户提供产品展示、技术交流及商务洽谈的平台，实现顾企、企企之间的互动，实现价值共创。
5. 总结与启示
时代在不断变化，企业所拥有的资源条件也在不断变化，将企业突破资源实现价值共创分为三个阶段：渐进型创新阶段、适度型创新阶段、根本型创新阶段。并在将产品主导逻辑、服务主导逻辑、顾客主导逻辑三种逻辑嵌入其中，让企业了解自身资源，在不同阶段和不同逻辑下，正确识别价值共创主体，通过与价值主体交换和整合资源实现价值共创，提高企业破除对某一资源的过度依赖，降低由环境带来的资源约束和风险。
第一，互联网产业逐渐成为时代发展趋势，市场必定涌现客户的共同需求，此时的企业正步入渐进型创新发展阶段，应基于产品主导逻辑进行价值共创活动，以敏锐的嗅觉突破行业痛点，得到用户与行业的认同，占领市场。正如顺网在创立之初精准把握该阶段下市场这一关键要素，辨别了企业作为产品主导逻辑下的价值共创主体，主动出击从市场中获取游戏、客户、数据等资源，最终打造出满足客户需求的产品。解决了当下网吧行业的痛点问题，打破了初入市场的资源约束，实现了产品升级与市场延伸，为适度型创新阶段中服务主导逻辑的升级打下了基础。
第二，行业分工在信息经济时代已逐渐模糊，市场经济进入服务经济时代，企业也需在适度型创新阶段中基于服务主导逻辑进行价值共创活动，此时与其他利益相关者这一价值主体的连接更为重要。正如顺网在迈入该阶段后，积极沟通顾客市场，识别并择选其他利益相关者进行战略合作，破除行业壁垒，拓展泛娱乐生态圈，构建线上网吧业务 + 线下China Joy的立体泛娱乐生态闭环。
第三，随着时代的发展，企业逐渐步入根本型创新阶段，顾客逐渐成为价值共创的主角，企业则成为价值共创的协作者，在这时企业需基于顾客主导逻辑进行价值共创活动，应找准自己协作者的定位，把知识能力、创新能力、互动能力的人作为新的价值共创的主体，积极参与顾客的日常消费过程。正如顺网打造泛娱乐生态圈，依靠边缘计算提升算力，从线上线下两个渠道渗入消费者的日常生活中，为消费者提供更好的创造环境，从而实现顾企价值共创。
基金项目
国家级大学生创新创业训练计划支持项目(项目编号：202213290002)。