1. 引言
2016年，二十国集团在杭州峰会上首次提出并深入探讨“数字经济”的概念。到了2017年，政府工作报告又将数字经济定位为国家战略的重中之重。随后，党中央和国务院高度重视，并制定了相关战略规划。同时，在数字经济的推动下，汽车行业正在经历深刻的变革。智能网联汽车的兴起使用户追求更便捷、更人性化的智能交互，并逐渐放弃传统的驾驶方式。购车方式也在转变，电商和网络营销使用户趋向个性化、在线的一站式服务。新能源汽车和“造车新势力”的出现也在改变市场环境。汽车行业的技术焦点正从“传统硬件”转向“软件与解决方案”。ABI Research预估，直至2023年，全球汽车制造厂商在数字化技术领域的投入将攀升至833亿美元，并预计至2033年，这一数额将迅猛增加至逾1880亿美元。众多汽车制造商已将数字化视为其战略转型的基石，并正在积极部署相关策略。
汽车行业数字化的迅猛进展强调了动态能力的重要性。动态能力即企业灵活整合、高效配置、及时更新和再造内外部资源的能力。在数字化转型过程中，汽车企业若能强化并利用这一动态能力，将能更高效地协调资源，灵活应对行业变化，进而提升市场竞争力。然而，当前关于构建动态能力以实现数字化转型的研究仍显不足。本文旨在探讨汽车制造企业在不断变化的市场中实现数字化转型所需的动态能力及其演变趋势。这将有助于企业深入理解动态能力的价值，并为构建和优化这一能力提供策略，以在竞争激烈的市场中保持领先地位。
2. 文献综述
2.1. 对动态能力的研究
动态能力理论由Teece等在1997年基于资源基础观提出，主张企业需有效整合、建立和重新配置内外部资源，Teece认为动态能力不仅包括学习新知识和创新能力的培养，还强调战略整合与组织学习的重要性[1]。Eisenhardt和Martin (2000)年定义动态能力为一系列可识别的常规惯例和过程[2]。Helfat和Winter (2011)年进一步提出，动态能力是企业战略中的高阶能力，由多种次阶和基础能力组成，这些子能力通过创造、修改和提升普通能力，促进企业战略的持续完善[3]。
关于动态能力的维度划分，Teece等首次提出整合能力、适应能力和重构能力三个维度[1]。Eisenhardt和Martin在此基础上增加了资源释放能力[2]。Wang和Ahmed (2007)认为动态能力应包括市场机会识别、新价值发现及商业化、产品研发或市场开拓[4]。Protogerou等人强调协调、学习和战略竞争性反应是动态能力的主要维度[5]。林萍(2008)基于Teece框架，提出组织学习、整合能力、市场导向、组织柔性和风险防范构成动态能力，并影响组织绩效[6]。魏江等(2008)认为动态能力包括组织柔性、变革更新、环境洞察和技术柔韧[7]。董保宝等(2011)根据企业行为，划分为战略隔绝、环境适应、学习、资源整合和组织变革[8]。袁野等(2016)从组织开发流程视角，总结了适应变换、组织学习和资源吸收能力[9]。尽管动态性是核心概念，但学者们在维度划分上尚未形成共识。
对于动态能力对企业的影响，国外学者早期基于动态能力理论，普遍认为动态能力显著影响企业价值创造和企业绩效。Zott (2003)探讨企业绩效影响因素，指出产业内绩效差异源自资源配置的时机、成本和学习[10]。Borch和Madsen (2007)分析235家中小企业，发现资源获取、配置整合、战略路径结盟和网络能力是创业优势，且与创新战略显著相关[11]。Wu和Lin (2014)认为企业整合、重构能力显著影响绩效，动态能力作为中介因素传导资源，影响绩效[12]。国内学者研究也表明，动态能力正向影响企业价值创造。黄俊等(2008)研究国内汽车企业，发现动态能力正向影响管理和技术自主创新[13]。曹红军和赵剑波(2008)通过问卷调查三个高科技园区，得出动态能力各维度均正向作用于企业绩效[14]。张彩凤等(2019)研究大数据能力，划分资源整合和利用能力两维度，均发现对业绩绩效有正面影响[15]。
2.2. 数字化转型相关研究
数字化转型是近年来学术界的热点话题。Negroponte等(1997)首次提出这一概念，强调数字技术在创新生产资料、生产关系和商业活动中的作用[16]。Liu等(2011)将其定义为数字经济时代，数字技术与商业流程结合引发的监管转型和组织变革[17]。Karagiannaki等(2017)认为，数字化转型涉及信息技术在企业生产过程的应用[18]。Kohli等(2019)指出，组织学习对公司数字化发展至关重要，企业必须推动数字技术在创新中的应用[19]。周文辉和孙杰(2020)发现，公司通过与外部网络合作，能促进数字知识和技术的交流传播，提高创新效率[20]。周箭(2021)认为，企业数字化转型应根据实际情况进行，注重数字平台上数据的整合、分析和使用，加强工业链数据交换和工业互联网建设[21]。赵宸宇(2022)发现，数字化发展通过提升服务质量，能改善企业业绩和增值，促进高质量发展[22]。
对数字化转型与动态能力关系的研究始于21世纪初。多数学者认为两者存在正相关关系，能够相互促进。Achtenhagen等在2013年指出，数字化技术让企业更易动态调配资源，实现平衡，稳固组织结构，创造持久价值[23]。Walter和Lopez在2015年提出，企业数字化转型中，动态能力改变、拓展资源和业务流程，形成满足客户需求的产品[24]。Rogers在2016年认为，数字化转型侧重企业战略，非技术层面，改变企业动态性[25]。Karl和Pani在2020年指出，动态能力感知环境变化下的数字化趋势，调整完善转型策略[26]。肖静华等在2014年对电商企业案例研究发现，企业与客户交互形成捕捉、引导消费者需求变化的动态能力，辅助产品规划与设计[27]。孟韬等在2021年提出，数字化转型增强数据分析能力，获得流程创新，提升重组能力[28]。曹爱军和刘欣在2022年发现，民营高科技企业数字化转型提升技术创新能力，提高绩效，政策支持起推动作用[29]。徐向龙同年研究中国创业板制造业7年数据，发现数字化转型强化动态能力，提升技术创新水平[30]。
文献回顾表明，学者们已广泛研究数字化转型和动态能力。然而，这些研究多集中在新兴制造业的数字化转型和互联网行业的商业模式创新上。与此相比，关于汽车企业这类传统制造业如何通过数字化转型中动态能力如何演变研究较少。本文以吉利集团为案例，分析其数字化转型过程和动态能力的演化逻辑，并提出具体建议。
3. 研究设计与方法
3.1. 研究方法
除本文深入分析了汽车制造企业数字化转型的一个具体案例。首先，数字化转型是动态演进的，通过详细案例分析可以准确描绘其发展轨迹。其次，纵向案例研究能够全面审视并深入理解数字化转型中的关键事件及其因果关系链，生动展现其动态演进过程[31]。最后，案例研究法适用于解答“如何”和“为何”的问题，对于研究汽车企业数字化转型的动态能力演变具有重要价值。
3.2. 案例选择
本文选择汽车行业领军企业吉利集团作为案例研究对象，主要基于以下几点考量：
行业标杆性：吉利集团作为汽车行业的佼佼者，凭借出色的产品品质和创新能力，稳固了其在汽车市场的领导地位。在数字化浪潮中，吉利集团积极应对变革，实施数字化转型，发展战略得到了全球市场的认可。截至2022年，吉利连续十一年跻身《财富》世界500强，排名逐年提升，且在《2021中国智能制造企业百强榜》中位列第三，显示其数字化水平居国内前列，具有重要的研究价值。
转型典范性：自2002年起，吉利集团紧跟数字技术发展趋势，大力推进数字化转型，优化运营流程，增强产品竞争力。其数字化转型不仅限于企业内部，还拓展至商业生态系统，展现了行业领头羊的典范性和前瞻性。吉利集团的经验对其他企业而言，具有较高的学习和借鉴意义。
资料丰富性：作为上市公司，吉利集团信息透明度高，相关资料丰富。同时，该公司在汽车行业备受关注，研究报告、高管访谈等数据源不断涌现。吉利集团数字化转型历程完整，从启动到实施再到显著成效，资料详尽，适合本案例研究的需求。此外，吉利集团在转型过程中能灵活应对外部环境变化，不断调整自身动态能力，其转型与动态能力变化的契合度较高，适合深入分析其演化路径与机制。
案例企业介绍：本文详尽梳理了吉利自2002年至2023年的数字化进程，依据关键事件及其影响，将其转型划分为三个阶段：信息化(2002~2010年)、数字化(2011~2017年)、智能化(2018~2023)。
在2002年，吉利集团积极倡导实行SAP的企业资源规划系统。到了2004年，经过流程重组和全方位的信息化措施，吉利的信息化系统基础变得更加坚实，正式步入了信息化时代。随后八年，随着业务成熟，公司职能规划完善，SAP应用深化，并在制造、研发、营销等领域部署了领先的专业系统，信息化能力得到增强，为企业管理运营提供了有力支撑，实现企业信息向数据要素的转化。
2011年，消费者需求及云技术发展等环境的变化，使市场对企业数字化能力的要求提升。吉利响应这一变化，积极采用云计算、物联网、大数据等新技术，改变了数字化建设的方向。公司以数字技术为核心，推动业务创新，推出了新型互联网营销平台，实现了整体数字化的前后联通，增强了在互联网时代的业务竞争力。
2018年，吉利作为行业领军企业，正式推出GKUI智能生态系统，并以此为核心，构建了以公司为中心的工业智能互联网平台。此举措实现了数字技术在全产业链的深度应用，并成功构建了以数据为驱动力的产业集群，标志着吉利正式进入全面智能化转型新阶段。
3.3. 数据收集
本文主要采用二手资料作为数据源，包括权威媒体的深度报道、评论文章、吉利集团高层管理者的公开演讲和访谈内容，以及企业在官方平台发布的信息和中国知网(CNKI)、Wind等数据平台的资料。尽管未通过企业访谈获取一手资料，但依托丰富的案例研究经验，二手资料的质性研究仍然可行[32]。这些资料来源广泛、时间跨度长、内容详尽，非常适合研究企业数字化转型的长期过程。相较于访谈，公开资料能有效减少印象管理和回溯性释义导致的偏差[33]。数字化转型措施的相关信息可从官方渠道获得，如吉利官方网站；作为行业领先的上市公司，高管的媒体访谈内容能真实反映其意图。通过年报和数字化报告，可以提取与企业数字化转型相关的重要事件，并进行编码分析，掌握企业动态能力的变化。在数据收集中，本文强调了方法的科学性和规范性，并注重数据来源的多样性。通过三角验证，确保了数据的信度和效度。
3.4. 数据分析
本文以吉利集团在数字化转型过程中的不同阶段为案例研究对象，借助Strauss (1987)所提出的编码技术与流程，对收集的数据资料进行详尽的编码分析[34]。通过开放式编码和主轴式编码的方法，提炼企业数字化转型动态能力的关键维度，并进行了理论饱和度检验，以确保所得结论的准确性和全面性。
3.4.1. 开放式编码
在定性数据分析中，开放式编码是一项至关重要的初步分析技术，旨在从原始数据中提炼出关键概念、范畴和模式。其步骤主要包括：贴标签、概念化、范畴化。具体来说，便是先为与动态力量相关的信息逐项打上标记，随后将含义接近或特性一致的标记分类，以构建初步观念。继而深化这些初步观念，执行类别分析与总结，从而提取出类别。
如表1所示，标注了与研究主题相关的内容，并抽象出62个概念。进一步地，通过归纳和整理，这些概念被归纳为22个具有一定逻辑关系的初始范畴。这些范畴为后续的轴心编码和选择性编码提供了基础，有助于更深入地理解数据中的信息和模式。
Table 1. Example of open coding
表1. 开放性编码示例
原文 |
贴标签 |
概念化 |
初始范畴 |
章正柱表示，新ERP最大的好处就是通过“集成”……
原来要到几个数据库抓取数据源，现在则只需要一个数据库。 |
ERP系统的建立使得
信息数据高度集成 |
提升信息
集成度 |
信息集成 |
并且，成功收购沃尔沃给吉利的数字化发展带来了
更多领先技术和经验。 |
收购沃尔沃
带来数字化
发展的技术经验 |
对外收购吸收
先进经验 |
投资并购 |
吉利汽车临海基地生产方式的特别之处，在于使用了
多生产版本的生产订单，可以实现多线、混线生产。 |
临海基地成功实现
多线与混线生产 |
推动
高效生产 |
提升
生产效率 |
风险管理贯穿于销售订单处理的各个环节，……，
没有经过风险检查的订单在系统中发不了货。 |
ERP系统推动
风险管理系统优化 |
优化生产
风险管理 |
风险
管理优化 |
重复制造的冲压件成本可以控制到每一个冲压件上，
究竟是哪些成本上升、哪些成本下降了，一目了然。 |
ERP系统
推动零件成本
核算更加细致 |
推动成本
精细化 |
精细化
成本核算 |
ERP系统对供应链的规范还体现在“推拉结合”方式的
应用，……所有的货物流通、计划实施就都有了
指导方向的指挥棒。 |
ERP系统
推动物流系统
得到统一指挥 |
信息化优化
供应链协调 |
供应链
管理优化 |
组织结构方面，吉利成立了信息系统部，
对数字化项目实施全方位的管理。 |
成立信息系统部 |
成立数字化
协调部门 |
系统建设
统一管理 |
…… |
…… |
…… |
…… |
3.4.2. 主轴式编码
经过深入分析和提炼开放式编码生成的初级范畴，本文成功梳理并总结了范畴间的内在联系，并构建了多个核心主范畴，是基于这一过程形成的主轴式编码结果，如表2所示。
Table 2. Example of spindle encoding
表2. 主轴式编码示例
副范畴 |
主范畴 |
信息集成、投资并购 |
资源整合能力 |
提升生产效率、风险管理优化 |
资源再分配能力 |
精细化成本核算、供应链管理优化、系统管理建设 |
动态管理能力 |
用户数据收集、市场数据收集 |
市场感知能力 |
开发新产品、数据收集利用、布局线上渠道 |
机会利用能力 |
组织扁平化、内部数据传递优化 |
领导层感知能力 |
敏捷化研发机构、自研开发平台 |
研发能力 |
内部学习平台、人才储备、内部培养计划 |
内部学习能力 |
外部合作、内外协同研发、吸收合并 |
外部学习能力 |
3.4.3. 选择式编码
在深入分析并识别概念类属后，本文选定“资源协调能力”、“环境感知能力”和“学习吸收能力”这三个“核心范畴”，将其作为选择式编码的主要指导。借助这三个“核心范畴”，能更清晰地洞察以吉利为代表的汽车企业在数字化转型过程中的动态能力演变趋势(表3)。
Table 3. Example of selective encoding
表3. 选择式编码示例
核心范畴 |
主范畴 |
资源协调能力 |
资源整合能力 |
资源再分配能力 |
精细管理能力 |
环境感知能力 |
市场感知能力 |
机会利用能力 |
领导层感知能力 |
学习吸收能力 |
研发能力 |
内部学习能力 |
外部学习能力 |
4. 案例分析
本文深入分析了吉利集团的数字化转型历程，并从动态能力的视角探讨了其在转型过程中的能力变化。通过对吉利集团的详细资料进行剖析，可以将其数字化转型和动态能力的演进简明地划分为以下几个关键阶段：
4.1. 信息化基础建设阶段：资源协调能力
动态能力理论创始人Teece认为，资源协调是企业适应快速变化环境的关键能力之一。他定义动态能力为企业整合、建立及再配置内外部能力，以适应快速变化的环境，Teece强调，动态能力涵盖对现有资源的整合和配置，对外部资源的获取和利用，以及内部流程和结构的重新配置[1]。在信息化阶段，吉利集团通过一系列内外部资源的编排和协调，成功提升了其资源协调能力。
4.1.1. 资源整合能力
在数字化转型的浪潮中，吉利集团凭借其卓越的资源整合能力，特别是在信息平台建设和并购策略的高效执行方面，展现了其实力。2005年10月，吉利与德勤合作引进了mySAP ERP系统，集成了财务、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等多功能。这不仅顺利过渡了新旧系统，还建立了统一的数据维护和管理平台，有效解决了系统分散和效率低下的问题，并促进了内部数据的流通与共享。2009年，吉利并购了DSI，融合了其自动变速器研发团队和核心技术资源，为信息化建设带来了新的活力。2010年，吉利收购沃尔沃，获得了高度信息化的生产线和全球2000多个分销网络，进一步优化了供应商体系。这些举措极大地支持了吉利集团产品质量的提升和信息化流程的优化。
4.1.2. 资源再分配能力
ERP系统的引入显著提升了吉利的资源配置优化能力，促进吉利向多线混合生产模式转变。传统汽车制造依赖固定生产线，但吉利车型多样，需求量大，单一生产线不再适应。借助mySAP系统，吉利有效整合了饱和的整车生产线和空闲的跑车生产线，提升了生产效率和资源配置的灵活性。ERP系统的建立也加强了吉利的风险管理。mySAP系统在订单审核中自动检测风险，未审查订单不予发货，提高了风险管理的严格性和有效性。这提高了订单处理效率，减少了生产误差风险，确保了资源调配的精确性。ERP系统实施后，吉利生产力提升10%，采购成本降低10%，库存量减少30%，库存管理费用下降25%。这些数据证明了ERP系统在提升资源调配能力方面的效果。
4.1.3. 精细管理能力
信息化建设提升了吉利的管理精细化水平。以往，财务成本核算主要针对整车生产线，现在生产任务单的引入使成本核算更精确，特别是在多版本生产任务中。例如，在冲压厂，传统任务单模式仅记录整车投入产出和钢材废弃率。新ERP系统则能精确到每个冲压件组件的成本，为决策提供详细依据。ERP系统提升了成本核算的精度，并规范了供应链运作。而MRP、MPS等核心模块也统一规划了从总装到涂装、焊装、冲压及自制钢板的所有流程，确保货物顺畅流通和计划的精准执行。同时吉利还设立了信息系统部，实现“六统一”模式，即集中管理人事、项目、预算、采购等关键领域，极大提升了集团的精细化管理能力。
4.2. 业务流程数字化阶段：环境感知能力
环境感知能力充分展现在企业对市场变化，消费需求，以及竞争态势等外部要素的敏锐觉察度上。企业是否能即时捕捉这些外部因素的变动，主要取决于其环境洞察能力的强弱。而在内部管理层面，这种能力则进一步转化为管理评估实力以及即时利用环境变换信息对企业战略进行调整的能力。
4.2.1. 市场感知能力
在数字经济时代，汽车用户的驾驶和购车偏好发生了显著变化。他们偏爱具有“人性化智能互动”的驾驶体验和提供“定制化、网络化”服务的全方位购车平台。为适应这一趋势，吉利与阿里巴巴合作推出了以线上销售为核心的“新零售”模式，重点是深入收集和分析消费者数据。新零售平台整合了包括经销商和数据提供商在内的多个渠道的数据，涵盖运营、交易、客户、潜在客户和市场信息。平台还通过多个与客户互动的触点收集反馈。利用这些数据，平台能提供定制化和个性化服务，优化客户体验。这些数据不仅支持在线业务运营和数字营销中心的客户服务，还增强了对市场变化的感知能力，使吉利能够更准确、更及时地预测市场趋势，为其在数字经济时代的发展提供了坚实的支持。
4.2.2. 机会利用能力
2017年，吉利集团推出了APP订单购买模式，该平台融合了信息技术，实现了市场与客户的即时互动。它能快速响应客户需求，提供产品和服务，并实时收集客户反馈。这一流程不仅指导了产品的开发、制造和销售，还建立了C2B数据闭环，彻底改革了销售、服务和产品使用模式。新营销平台为吉利带来了大量市场和用户数据，推动了业务流程的信息化，增强了市场机会的掌控。吉利还利用阿里云打造营销服务平台，打破信息壁垒，精准对接生产链和消费者需求。与阿里云的合作还大量缩短了平台搭建时间，且显着减少了费用。吉利巧妙融合外界数据资料，促成了智能化制造，进一步提升了市场竞争力。
4.2.3. 领导层感知能力
在此期间，吉利利用新型数字中台进一步优化了内部组织管理体系，加快了信息数据的内部流通。企业对信息部门职责进行了明确划分，为各项目设立了专门部门，并趋向扁平化组织结构，提升了信息传递的准确性和效率。之前，吉利集团的层级式组织架构导致决策执行缓慢，难以适应市场变化和实时互动。组织革新后，吉利显著提升了适应、反应和协调能力，实现了跨部门、跨地域的高效协同管理，使企业能更灵活、迅速地应对市场变化。扁平化架构提高了工作效率，缩短了管理层级，加快了信息流通，降低了管理成本，提升了组织运行效率。这一变革增强了领导层对市场变化的感知和应对能力，提升了企业对外部环境变化的适应和处理能力。
4.3. 智能化阶段：学习吸收能力
学习吸收能力一直被认为是动态能力的重要维度，反映了企业对快速变化市场环境的应对能力，吉利在进入智能时代后，通过不断增强企业的研发和内外部学习能力，进一步强化了企业的学习吸收能力，最终推动企业核心竞争力的进化。
4.3.1. 研发能力
借助生产端的海量实时数据，吉利研发机构成功转向“从实到虚，以虚促实”。通过数字孪生技术，吉利能够实时拷贝生产制造、仓储物流、质量检测等场景数据，模拟产品生产工况，实现研发决策的可视化。当前，吉利采用“线上模拟、线下生产”的双轨模式。整车产品方案首先在线上仿真空间构建虚拟产品，随后在多种模拟环境下测试其形状、强度、性能等。验证通过后，再投入生产线制造。这种能力使吉利能够提前识别产品缺陷，避免80%以上的设计问题在真实工厂集成安装前发生。同时，根据用户需求变化，吉利能够快速调整产品设计，缩短研发周期，降低研发成本，从而提升研发能力。
4.3.2. 内部学习能力
吉利加快培养数字化人才，鼓励员工适应变革，内部培育专业人才。首先，吉利建立了完善的数字化人才培养体系，综合规划产业发展与人才培养，预见产业人才需求，培养符合数字化转型需求的专业人才。同时，结合产学研用，建立了全面的教育培训体系。其次，吉利实施了内部数字化人才培训计划，涵盖管理干部、全球研发技术人才、海外营销管理人才及数字化转型人才等项目，储备优秀人才。最后，吉利增加了数字化人才投入，提高了数字化转型人才比例，推动内部学习能力提升。
4.3.3. 外部学习
吉利集团利用先进软件平台，构建了开源研发协作平台。2020年5月，推出“几何 + 造车平台”，整合PC、App、小程序等多终端，提供无人驾驶、智能网联等技术体验，让用户在线参与产品研发和制造。2021年，吉利通过SOA架构开放1000个API接口，以支持全球数字伙伴，这促进了内外部协同研发，增强了学习能力。为构建智能出行生态，吉利与腾讯、科大讯飞等合作，共创精准智能的人车交互系统，并通过投资亿咖通科技、收购魅族科技等方式，强化外部学习能力，打造智能车载平台。
4.4. 汽车企业数字化转型中动态能力的演化机理
由上可见，吉利集团在数字化转型的不同阶段，其动态能力也经历了持续的演变，而其中内部的演化机理则由企业自身情况，环境变化等共同决定：
自身需求推动。21世纪初，随着云计算技术的发展，云ERP开始受到关注。云ERP通过云端部署软件，企业可通过互联网访问使用，减少硬件和IT人员投资。市场逐渐欢迎SAP S/4HANA Cloud、Oracle ERP Cloud等产品。吉利因缺乏统一信息系统，财务、人力资源等子系统分散运作，限制了发展。为此，吉利进行数字化转型，信息化建设成为必然选择。吉利信息科技部门成立，致力于集团信息化全面规划与进展。部门制定了详细转型策略，明确技术支持需求，选择合适外部IT服务商开发软件。信息科技部门整合信息系统，引入SAP和ERP系统，完成信息化基础建设。
2010年后，80后和90后成为汽车消费的主力军，他们追求的是娱乐性、外观设计、网络连接和个性化元素。90后尤其前卫，个性化定制逐渐流行。市场的快速变化为敏锐的企业创造了新机遇。吉利抓住机遇，与阿里合作推出线上营销平台，收集市场和用户数据，并在这些数据的基础之上进一步推动自身业务流程的数字化，实现了环境感知能力的提升。
智能技术的发展。新一代信息技术的迅猛发展正深度推动企业向数字化转型，大数据和人工智能作为未来的核心战略技术，其在企业生产管理中的应用有助于构建核心竞争力。2017年7月，国务院发布《新一代人工智能发展规划》，强调加快人工智能核心技术应用，推动企业数字化升级。吉利抓住发展机遇，上线车联网系统GKUI，推出智能生态系统Geega，通过强化数据中台，提升研发能力，实现智能化转型，结合内部学习与外部合作，增强学习吸收能力。
5. 结论与启示
5.1. 研究总结
动态能力在汽车企业数字化转型中发挥关键作用，是变革组织行为模式的先导，也是衡量转型成败的重要指标。本文以吉利集团为案例，深入分析其数字化转型轨迹和动态能力演变机制，得出以下结论：
汽车企业的数字化转型是一个渐进过程，从信息化到数字化再到智能化。对多数企业来说，这是一项全新的管理挑战。吉利在数字化管理技术方面缺乏经验，ERP系统上线耗时3年，进行了五次尝试。因此，传统汽车制造业在数字化过程中需不断探索，并在转型中提升动态能力。
企业动态能力随数字化转型阶段演变，从以资源协调为主逐步过渡到以环境感知为主，最终以学习吸收为主导。资源协调包括资源整合、再分配和精细管理能力；环境感知涉及敏锐察觉环境变化、捕捉机会和领导层感知；学习吸收包括与外部合作、内部人才培养和研发能力。
汽车企业数字化转型中动态能力的演变受多因素推动，包括自身需求、消费者需求多样化、智能技术进步等。这些因素反映了企业经营环境和消费者习惯变化，重塑了企业决策逻辑、运营方式和组织结构。
5.2. 管理启示
汽车企业数字化转型是行业发展的必然趋势，关键在于建立与转型相匹配的动态能力。本文基于对吉利集团的深入研究，为汽车企业数字化转型和动态能力发展提供以下管理启示：
审慎筹划数字化转型策略：汽车企业应周密地筹划数字化转型，确立清晰的方向、目标、关键业务领域、执行路径、时间规划以及资源部署，以形成条理分明的数字化战略规划图，从而确保转型过程的稳定推进。
敏锐响应外界变革动向：随着企业经营环境的迅速更迭，诸如大数据、人工智能、5G等智能技术日新月异，消费者需求呈现个性化和多样化，各类商业模式亦层出不穷。企业需要提高对市场环境变迁和行业趋势的敏感度，灵活调整其经营策略，积极捕捉发展契机。
强化内外部资源整合：汽车企业需高效整合内外部资源。利用数字平台整合内部优质资源以提升内部管理效率，降低成本；通过并购吸收先进技术，实现竞争优势。
保持学习进化动力：面对外部环境变化，企业需掌握学习能力，吸收先进技术和管理经验，结合第三方力量，聚集优质人才和技术，保持核心竞争力。
本文结合智能制造和数字经济，为汽车企业提供了感知和利用智能技术、应对外部变化、实现数字化转型的思路。尽管可能面临经验不足、高管抵触等障碍，但通过不断发展和优化动态能力，企业可提高数字化转型成功率。