1. 引言
在全球经济一体化的大背景下，随着企业经营地域的不断扩展，会计工作对信息共享和互联互通的需求日益增长。财务共享服务中心作为一种依托信息技术的新型管理模式，通过集中处理各类业务数据、财务数据和管理数据，整合企业的商业流程、物流、信息流、资金流以及审批流程，促进了会计工作的规范化、流程化和信息化。
Whyte J (2016)从技术的角度对财务共享模式进行分析，发现在确保数据真实的基础上，其处理能力在人工之上，且可以保证数据的有效性和及时性，提高成本管理能力及强化风险控制意识[1]。Wei Gao (2020)提出企业需要构建一个关于成本管理的数据库，根据企业的实际运营情况，收集管理成本方面的信息，完成这一方面的信息建设[2]。张庆龙(2020)明确财务共享数字化转型的目的，利用各种数据处理工具，对来自于公司内外的数据进行加工与管理，最后达到数据可视化的效果，从而推动公司数据平台的建设[3]。
2. 相关概念及理论基础
2.1. 财务共享服务概述
财务共享模式是一种创新的企业财务管理策略，它涉及在企业集团内建立一个集中的财务服务中心。该中心利用统一的会计信息系统和标准化的会计处理流程，为整个企业集团提供财务和会计服务。通过这种方式，企业能够实现资源的优化配置，提高财务管理的效率和质量，同时降低运营成本。即财务共享模式通过集中处理财务事务，促进了企业财务管理的规范化、自动化和高效化。
2.2. 业财一体化相关理论
业财一体化指基于现代化数据信息平台，将企业的财务数据和业务相融合。业财一体化是一种将财务与业务流程紧密融合的管理实践，它在财务共享中心的基础上进一步扩展，以实现对企业运营的全面控制和监督。通过这种方式，企业不仅能够提高财务管理的效率，还能更深入地理解和掌握业务活动，从而做出更加精准的决策，优化资源配置，增强企业的市场竞争力[4]。简而言之，业财一体化通过整合财务和业务流程，加强了企业对内部运营的管控能力，提升了决策的质量和企业的整体绩效。
2.3. 成本管理相关理论
成本管理理论是指利用管理学的理论与方法，对企业的消耗与利用进行预算与控制的理论、程序与方法。进入21世纪后，由于运营环境的改变，在现代企业管理中，成本管理模式核心已经从仅仅关注成本发生过程中的控制，转变为更加注重成本发生前的预测和规划。这意味着企业在项目或产品开发的早期阶段就开始考虑成本因素，通过精确的成本预测和周密的规划来优化资源配置，提高成本效益。并与企业的发展策略进行了相应的整合，从而产生了一种新的成本管理模式——战略成本管理。在企业中，成本管理是一个不容忽视的组成部分，良好的成本管理可以提高企业的生产规模，降低企业的生产成本[5]。
3. 国美零售成本管理以及财务共享应用现状
3.1. 国美零售简介
国美零售控股有限公司(以下简称“国美零售”)于1987年创立，2003年及2006年，国美在香港及澳门分别设立分店，踏出了中国家用电器连锁店国际化的第一步。在2017年8月，国美电器进行了品牌重塑，将公司名称变更为“国美零售”，这一变化象征着国美从专营电器的业务模式转型为涵盖更广泛商品类别的零售业务。随后，在2017年11月，国美进一步推进了其业务战略，推出了“家·生活”战略，旨在构建一个全面的零售生态系统。该战略强调了“共享”作为其核心理念，意在通过合作和资源共享，为消费者提供更加丰富和便捷的购物体验目前，公司已在全国280多个大、中型城市开设2600余家门店，年销售额达千亿元人民币。
国美零售为了适应数字化时代的发展和企业运营的需求，于2013年建立了财务共享服务中心，该中心持续优化以满足业务交易信息的共享需求。到了2016年，国美零售进一步提出了“全零售生态圈”的概念，这一战略旨在将线下零售、互联网、智能家居、智能手机、金融投资和地产等六大业务板块进行融合，形成一个互相促进的产业生态系统。通过这一举措，国美零售有效打破了集团内部不同业务领域之间的信息壁垒，为实现全渠道信息共享和业务协同奠定了坚实的基础。随着服务的不断深入，中心在业务层面已经与国美智能、国美物流、国美通讯等多个产业环节实现了深度整合。在财务层面，中心实现了资金流、总账管理、费用控制和供应链管理的实时共享。
3.2. 国美零售现行财务共享中心具体内容
3.2.1. 国美零售财务共享中心组织结构
国美零售采取的财务共享模式，同大多数企业集团相同，都是由公司总部直接领导，财务共享中心的管理，由首席财务官全权负责，并通过绩效考核来维持集团的运作，提升集团的经营效能，从而提升集团的整体经营水平。
在权力和责任方面，国美零售建立了财务共享中心以后，将公司的全部经营权力都集中到了总公司，从而使公司的会计工作得到了集中和统一。因此在集中处理凭证审核，记账再到监督，核对等财会工作时，不仅提高了财务数据的真实性及准确性，也提高了财会信息获取的效率。同时在利用系统进行集中化的处理中，取消了一些重复性设置基础性的财务岗位，节约了人力成本[6]。
3.2.2. 国美零售财务共享中心服务流程
在企业内部管理服务中心，流程与制度的管理是企业管理的重要内容。有效的管理能够对企业某项决策的有效实施起着重要的推动作用。国美零售在建立财务共享平台时，加强注重对公司流程和制度的管理。通过对各业务模块的优化管理和逐步细分，逐步构建各分支流程的管理规范和列表模板。国美零售在业务流程上，采用PDCA循环管理模式，全面监控业务流程，并对需要变更的内容及时更新和完善。在这个过程中，企业从财务管理、现金管理、应收账款管理、费用报销等方面加强过程管理，并重点监控这些方面。
(1) 应付账款流程：国美零售所设立的财务共享中心采集信息的主要方式是影像扫描的方式，这不仅提高了信息的传递速度，同时也增强了数据应用的灵活性。
(2) 应收账款流程：在传统的会计核算中需要依托纸质单据传递会计信息，不仅容易出现差错，而且效率也低。国美零售通过财务共享中心实现了业务单据的无纸化传递，弥补了纸质传递的缺陷。且为了达到资金的统一管理和高效分配，国美零售还对其下属的各独立帐户实行了统一的管理。
(3) 费用报销流程：企业集团中存在着多个部门，存在涉及范围广泛、数额大、报销次数多等问题。如果财务人员继续按照传统的财务方法来报销有关的费用，那么就很难提高成本的管理效率。而且在实践中，不但增加了业务的工作量，还会降低财务人员的工作效率。但财务共享模式的实行，改变了这种局面。国美零售的财务共享中心的报销过程主要是：子公司对账单进行集中接收，对账单进行扫描，再对账单进行抽取和输入，然后对账单进行处理，最终完成付款。
3.2.3. 国美零售财务共享中心实践成效
(1) 财务管理操作更加规范
实施财务共享中心，企业能够对业务流程实行集中化管理，这有助于确保财务操作遵循一套统一的标准化流程。这种做法推动了财务工作向规范化和标准化的方向发展，同时确保了执行过程中的一致性和合规性。随着国美零售分公司数量的增加，在各种工作的运作、信息传递等环节必然会产生偏差，进而造成管理上的缺陷，进而影响到集团的整体运营效果[7]。财务共享服务中心的构建加强了对分子公司的管控，提高了企业的管理效率，共享中心按照特定标准统一会计核算方式，通过机械核算提高数据处理效率及准确性，从而加强会计信息质量的可靠性。同时，通过对业务流程的规范化管理，加强集团内部各部门的业务协同。
(2) 风险集中管控的能力增强
通过财务共享中心的集中化管理，保障了企业集团总部各项财务制度的顺利落实。国美零售在建立财务共享中心后，就在全国2600多家店铺中进行了收款登记，并对会计过程进行了全程监控，增加了公司运作的透明度，也增加了财务信息的透明度。共享中心的建立对提高企业集团的财务管理质量，增强企业集团的事前预测、事中管控，都具有十分重要的意义。国美零售财务共享中心的实施，在制度上提出的规范化建设对提高企业经营过程的规范化有着举足轻重的作用。这对提高总部的管控能力，降低集团的财务风险具有十分重要的意义。
3.3. 财务共享模式下国美零售成本管理现状分析
3.3.1. 采购方面
国美零售的采购采用多元的采购方式，即统一采购与买断包销。统一采购：国美零售总部按照一定的周期搜集各分公司所需要的产品，直接从供应商处采购货物，而供应商只需要按照订单上信息将产品配送到相对应的分公司。国美零售这种大规模的采购，可以从供应商处拿到折扣，从而降低采购成本。买断包销：国美零售是多品牌、多种类的企业，直接对接消费者。相较于供货商，企业可以通过企业内的消费数据了解到客户的消费需求，提前与供应商谈好价格，从而降低采购价格。但这种大规模的采购提高了企业的库存成本，产生了存货堆积等方面的问题。
3.3.2. 物流方面
国美零售的物流采用“自建物流 + 第三方物流的模式”。在2019年，国美零售对安迅物流进行了内部收购。通过与安迅的合作，国美零售大大提高了自身的物流服务水平。同时，国美零售还采用物流外包的方式，通过各物流商家的竞争，企业可以降低物流成本。国美零售在全国范围内拥有428个物流和仓储设施，依托其核心物流品牌安迅物流，已经实现了对国内99%的市级地址和超过80%的乡镇级地址的全面覆盖，这使得家电产品能够顺利地送达农村地区。到2021年底，国美在县域市场的销售额占公司总收入的比例已经从一年前的8.76%上升到了12.79%，显示出县域市场的强劲增长势头。预计随着县域市场的进一步扩张，将为国美零售集团的整体收入增长提供更大的推动力。换言之，国美零售通过其强大的物流网络和对县域市场的深入开发，正不断增强其在家电物流领域的竞争力，并为集团的长期增长奠定基础。但大规模的物流配置使得企业的物流费用不断攀升。国美零售虽然自建了物流体系来支持商品配送，但由于其仓储物流的覆盖范围有限，不得不借助第三方物流服务商来完成订单的配送工作。这种做法也相应地增加了国美零售的物流成本。
3.3.3. 销售方面
国美零售采用“O2O + 全渠道”的销售模式，“O2O”模式是指企业将线上销售与线下体验模式相结合。消费者可以先在线下体验后，再在线上购买，这种模式对于国美这种销售大家电的来说适用性很强。大家电体积大、运输成本高，线下体验可以让消费者全面了解产品，有效避免了仅在线上购买，导致实物不符，收到货后在退货而导致的成本增加。且国美零售以“薄利多销”的销售战略，容易获得客户的青睐。尽管企业为提高客户满意度付出了很多心血，但从企业逐年降低的营业收入可以分析得出，这并不能吸引消费者。综合来看，企业获客成本过高，不能取得很好的销售效应。2017~2021年的销售成本数据如表1所示：
Table 1. Sales cost data of Gome retail 2017~2021
表1. 国美零售2017~2021销售成本数据
|
2018年 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
销售成本(亿元) |
546 |
504 |
396 |
410 |
156 |
营销成本(亿元) |
97 |
85 |
64 |
73 |
47 |
财务成本(亿元) |
9 |
21 |
19 |
19 |
17 |
数据来源：东方财富网年报数据大全。
4. 企业财务共享中心需要解决的成本管理问题
4.1. 供应链协同效应发挥不足
当前国美零售的库存管理尽管使用了集中采购、承销定制模式、使用了“大库存”与“小库存”相结合的管理模式，但是这仅仅是从自己的经济利益角度来考虑存货管理模式，其并没有与供应商建立起一个良好的、长期的合作关系。
Figure 1. Line chart of Gome retail inventory turnover from 2017 to 2021
图1. 国美零售2017~2021年存货周转率折线图
Table 2. Comparison of operating income and operating cost of Gome Group
表2. 国美集团营业收入与营业成本对比表
|
2018年 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
营业收入(亿元) |
643.6 |
594.8 |
441.2 |
464.8 |
174.4 |
营业成本(亿元) |
546.2 |
503.7 |
395.7 |
409.8 |
156.3 |
营业收入/营业成本 |
1.18 |
1.18 |
1.11 |
1.13 |
1.12 |
数据来源：东方财富网年报数据大全。
由上图1可以得出，国美零售整体存货周转率呈上升趋势，在2020年虽有所下降，但2021年国美零售“家·生活”战略二阶段的实施，以线上、线下、供应链、物流、大数据、共享共建六大平台为依托的“全零售生态共享平台”这一基础设施的搭建，使得企业的存货周转率加速上升，说明企业库存周转速度，存货堆积问题进一步改善。从而使得2022年的存货周转率也得到大幅度上升。因此表2中，营业收入下降，成本占比上升的原因在很大程度上是供应链管理不到位。国美零售采取了集中采购的方式，以降低采购成本，并将其与供应商的库存信息进行了共享，但在产品设计、消费者需求以及技术平台搭建等多个领域，并没有实现与供应商的有效沟通，供需双方的协同度不高。国美零售在2019年的供应链体系，已经形成了一个以地区为核心的“共享云仓”模式，这就给金融共享服务中心的合约平台、自动化采购系统等带来了新的需求，也增加了供应链的协同作用。由此可得，如何发挥供应链的协同作用，是国美零售财务共享中心亟待解决的关键问题。
4.2. 存货成本管理存在不足
国美零售通过大批量采购来压低进货价格，尽管这一方法能够降低存货的采购成本，但也给企业造成了存货积压，增加了库存成本。同时，大批的存货囤积，也增加了企业的销售压力。这种采购策略使企业不能根据市场上消费者的需求来随时改变自己的库存产品，间接影响了企业的整体运行。
国美零售虽然实施了ERP系统，但其运行的效果并不明显。国美零售的采购模式依然具有大批采购的特点，无法充分利用ERP系统所反映的信息，帮助供货商进行消费者消费信息的采集，以此实现“以销定产”。
同时从国美零售公布的年报中可以分析得出，企业的租赁负债进一步提高，如表3所示：
Table 3. Gome Retail lease liability data table from 2017 to 2021
表3. 国美零售2017~2021年租赁负债数据表
项目 |
2018年 |
2019年 |
2020年 |
2021年 |
2022年 |
租赁负债(亿) |
0.12 |
31.23 |
30.77 |
38.98 |
14.14 |
数据来源：东方财富网年报数据大全。
国美零售租赁负债的大幅度上升主要受两方面的影响：一方面是由于企业发展的需要，国美零售总的门店数由2017年的1604家增加到2019年的2602家；另一方面由于经济的发展，房价不断上升，从而导致租金上涨，使得国美零售仓储费用增加，影响国美零售成本管理。
从仓储的布局来看，国美零售的供应配送中心作为“大库房”，而各门店作为“小库房”存储货物。通过门店搜索发现，国美零售存在许多家距离很近的门店。
4.3. 成本数据利用率不高
数据信息是衡量企业综合实力的主要依据，对企业的财务数据信息、业务数据信息、管理数据信息进行处理，以此来制定企业的发展战略，提高企业的营运能力。就目前来看，国美零售在财务共享模式下，虽实现了财务信息的集中统一，但并未对数据信息进行深入挖掘。这使得不能对成本信息中所包含的生产管理中存在的问题进行有效地挖掘，因此不能有效地通过成本管理来提高业务效率、改进生产管理。
5. 财务共享中心下国美零售成本管理策略
5.1. 加强供应链信息系统建设
一个稳定的信息系统是保证财务共享中心可持续运作的重要保障，因此国美必须根据其实际情况，持续改善ERP系统，使其资源整合效能得到最大程度地提升。首先，要全面改造企业的信息化系统，测量企业与企业之间的业务流程匹配程度，强化信息交流渠道，实现报账、核算、结算和维护四个中心之间的有效衔接。其次，可利用财务共享中心整合企业经营数据并对其进行分析，增加系统数据库的存储、智能辨识等功能。同时，需要重新梳理业务资源、财务资源及管理资源三方面的关系，强化企业资源整合能力及数据处理能力。供应链是以信息系统技术为基础，在供应商与集团之间进行信息的双向传递，所以应该对ERP平台的需求端和供给端的协调力进行改进，不仅要提供能够满足顾客需要的产品，更要利用信息技术来自主构建顾客的需求数据库，从而创造出更高档次的产品，以此占据更多的市场份额，推动供应链向智能化方向发展[8]。
5.2. 利用集成数据降低采购成本、加强企业的仓储管理
国美零售应完善财务共享中心的信息建设，借助财务共享平台，实现企业集团内部资源共享。系统中各种数据自动汇总上传到总部，信息能够及时得到反馈[9]。企业内的财务分析人员能够根据系统中的实时数据找到适合集团发展的战略：主要从人员购买情况，产品销售情况更好地分析、挖掘客户的消费偏好，使得企业能够针对性地生产销售产品，满足市场的需求的同时，减少企业的存货囤积状况，实现“以销定产”的采购方式。
且线下门店与线上电子商务的信息共享，能够使国美零售提高可持续发展能力。国美零售可改进仓储管理模式，由以往的“大库 + 小库”的仓储管理改为以线上销售为主线下体验为辅的仓储管理方式，通过将更多的存货加入到企业配送中心的建设中心当中，实现“小库”(即门店)的“去库存化”，降低企业的库存成本。同时，国美零售可借助财务共享平台上的销售数据，针对某一区域的人流量设置门店，避免门店过于集中，优化企业的仓储管控。
5.3. 优化成本数据管理方式
企业可针对成本管理流程进行更新和优化，借助财务共享平台统一的成本信息处理标准，获取统一成本数据的参考性和提高数据核算的准确性。同时企业应运用好成本数据信息，加强内部成本管理，需要企业拥有优秀的财务管理人员[10]。因此公司应该广纳贤能，为财务分享中心的运作提供技术支持。且企业的财务管理人员必须改变传统的观念，认识到财务共享中心工作的普遍趋向，有效地协助集团达成整体的策略目标，并提升企业的价值。基于此，企业可对员工进行差异化培训，提升财务人员的数据分析技能与财务管理技能，以加强企业的成本管控能力。