1. 前言及文献综述
1.1. 前言
针对企业人力资源管理，相关学者分别就全球化经营、“走出去”、跨文化管理、国际人力资源管理、外派管理、属地化经营管理等进行了专门研究。从20世纪80年代开始，国际市场经济发展速度不断加快，信息技术更新换代越来越频繁，经济全球化不断深入，为世界各国贸易交流提供了前所未有的发展机遇。这一背景下，资本、技术、人力等资源在世界范围内高速流动[1]。人力资源作为企业管理中的重要组成部分，具有先导性和战略性，做好人力资源管理工作能够有效提高企业工作效率和质量，从而为企业建立竞争优势，夯实基础。国际人力资源相对于一般人力资源而言存在一定特殊性，只有了解二者之间的差异，并采取行之有效的应对策略，才能够提高中国企业国际化人力资源管理水平，使其在最短时间内适应国际竞争环境，最终实现在国际市场中健康、稳定发展。在2021年财富500强榜单里，中国上榜公司数量连续第二年居首，达到143家，这意味着将有更多中国企业具备全球化经营的能力和迫切发展需要。因而中国企业在壮大为跨国公司发展规模的同时，如何更好地跨地域进行人力资源管理成为新问题和新挑战。
此外，中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》，在“构建开放共赢的数字领域国际合作格局”中提出积极推动数字经济下增强国际合作的相关目标计划以及提供相应的政策支持。国家政策以及多数企业“数字化转型”趋势的推动下，许多中国涉外企业错误赶“潮流”，对人力资源管理进行数字化转型。或者忽视了不同市场环境下人力资源管理的不同要求，导致人才流失，人力资源管理短板效应等问题的出现。根据相关调查显示，2025年中国数字经济总体规模将达70.8万亿元，数字经济时代为传统企业数字化转型带来新机遇[2]。然而，数字化转型也面临着诸多挑战和风险，如数据治理、创新能力、人才培养等[3]。因此，企业需要探索适合自身的数字化转型模式，以提升竞争力和可持续发展能力。本文以人力资源管理为切入点，探讨了数字经济时代人力资源管理数字化转型的模式以及中国企业如何在数字化时代进行国际人力资源管理，论证分析了其中问题，并探讨了优化方案。
1.2. 文献综述
1.2.1. 研究现状
数字技术的不断发展和全球化的不断加深，各种类型企业逐渐开始寻求数字化转型的方式方法，其中国际企业在数字化转型的过程中还需考虑如何更好地将数字系统、大数据技术等运用于跨地域管理中。在《数字经济时代人力资源管理数字化转型模式探讨》中，作者系统分析了数字化人力资源管理模式的发展阶段并分析了每个阶段的特点和功能，之后又阐述了人力资源管理在招聘、绩效考核、培训发展中该如何进行数字化转型。此外，《大数据时代下国有企业人力资源管理数字化转型研究》从国有企业人力资源管理出发，更为细节、详细地说明了数字化时代下国有企业人力资源管理方面出现的问题和如何利用数字化转型来应对这些挑战。
此外，由于西方国家企业发展较早，因而西方研究者对于国际人力资源管理方面有较为丰硕的研究成果，如“International and Cross-cultural Management Research”，作者详细调查并阐述了国际企业在涉及跨文化管理时出现的问题挑战。同时，随着国内企业不断发展扩大，开始涉及开办国际分部附属组织，研究者也开始就跨地域管理展开研究。《拉美地区中国企业人力资源管理》文章中作者主要从中拉文化差异角度出发，论述了人力资源管理的问题挑战并提出了应对措施。
1.2.2. 研究不足
总体来说，研究集中于广义上的人力资源管理中，国内研究者关于数字化转型这方面也大都局限于普通民营企业和国有企业中的特定领域或案例。不同国家和地区的文化和制度因素对数字化转型的接受程度和实施方式有很大影响，目前的研究往往忽视这些差异对国际人力资源管理数字化转型的影响。且数字化转型对国际人力资源管理人才的需求、能力都提出新的要求，相应地，企业在组织结构和流程上也需要进行相应的调整，研究者在研究国际人力资源管理时虽然考虑到需要进行数字化转型迎合时代的发展，但是却没有对企业如何培养发展具备数字化技能的国际人力资源人才提供实践指导。
1.2.3. 研究趋势分析及结论展望
数字经济时代发展态势不可阻挡，越来越多的企业加入到尝试数字化转型的队伍中，随着数字化转型的开展，其中出现的问题挑战推动着学者不断研究，以期为企业应对数字化转型中出现的挑战提供科学的指导。如近年来算术管理于企业中出现的问题就显示出企业数字化转型的程度把控方面也需要进行研究考虑，本文基于这些研究在行业案例和研究内容侧重点范围有限的基础上，对国际人力资源管理如何进行数字化转型和跨地域管理进行研究，以对之前相关研究进行扩展补充。
2. 数字化时代中国涉外企业人力资源管理现状
2.1. 人力资源管理观念落后
虽然中国企业目前积极顺应全球化潮流进行全球化经营，不断向外扩大市场和客户群体。但缺乏对跨文化管理、国际人力资源管理等内容的重视。一方面，许多管理者仍将人力资源视为企业的成本而非资本，过于强调对员工的控制和约束，忽略对员工的培训和开发，将人力资源管理视为企业的成本中心，而非价值创造的源泉，直接导致中国企业固守老旧的人力资源管理，以及使得企业缺乏国际人才，影响了企业的长期发展[4]。另一方面，许多企业的人力资源管理仍然停留在日常事务处理层面，未能与企业的涉外发展战略有效结合。由于缺乏战略性思维，部分企业往往难以制定符合企业实际情况的国际人力资源管理策略，也无法为企业的向外发展提供有力的人力资源支持[5]。因此，为了改变这种现状，中国企业必须从根本上转变人力资源管理观念，树立以人为本的管理理念，将员工作为企业最重要的资源，通过培训、激励等方式充分挖掘员工的潜力，培养更多的国际化人才。
数字化时代，各种数据技术的运用要求企业必须拥有具备数据驱动思维模式的人力资本，但是企业管理者和员工尚还缺乏这种意识。同时，跨部门合作沟通在数据时代的重要性越发凸显，尤其是国际企业的跨地域部门管理，然而企业的人力资源管理仍保持孤立的状态，没有充分发挥人力资源管理者沟通协调的作用，以此帮助打破部门之间的壁垒[6] [7]。
2.2. 忽略对人才特性考察辨别
中国企业派往其他国家地区的人才分为三类，一是拥有多年工作经验的高层管理人员，二是配备数字化相关知识的人员，三是年轻的技术人员和语言人员。这部分人员往往在海外分公司担任中高层管理人员、技术人员和协调人员，企业选择外派的员工具有较高的学历和素质水平，但企业忽略对外派员工关于派遣地的适应能力和熟悉情况的准确考虑等，从而导致派遣的部分员工虽然具备了技术技能，却缺乏国际视野、语言以及文化适应性[8]。
关于在派遣地招募本土员工，不同国家地区对于员工技能的重视和培养方面存在着明显区别，因而本地人才特性的考察辨别方式不能同中国企业国内的考察方式完全一致。企业目前存在着没有将派遣人员的人才特性和本地人才队伍的人才特性进行区分辨别的问题，最终导致招募到的本地员工难以适应中国企业的管理方式和人才培养方案，导致人员流失等[9]。
2.3. 人力资源管理信息化程度参差不齐
信息化技术的迅猛发展为企业人力资源管理带来了巨大的变革机会，但部分企业在这一领域的步伐显得相对迟缓。在数据庞大、事务多样复杂的国际企业中，由于缺乏信息化系统的支持，人力资源管理部门常常陷入繁琐的事务性工作中，无法腾出时间和精力进行更具战略意义的工作。此外，信息的滞后和不透明增加了管理风险，也降低了决策的准确性和及时性，难以对跨地域管理工作及时进行处理。因此，面对这样的发展掣肘，创新人力资源管理模式、提高信息化程度成为国有企业亟待解决的问题[10]。
既存在着部分企业人力资源管理信息化程度过低的问题，同时也出现了企业过度依赖数字化系统和算术管理等导致企业内部出现各种问题。首先，过度依赖数字化系统处理工作，会降低员工的工作积极性，员工的创造力逐渐低下等。同时，过度信息化，当出现信息泄露、算法黑箱时带来的后果更为严重。算法管理给员工带来工作压力，增强其不公平感和削弱工作积极性，这种弊端尤其出现在数字劳动平台企业中。
3. 数字化时代中国涉外企业人力资源管理面临的挑战
3.1. “数字化”转型挑战
随着数字化时代的来临，对人力资源管理的数字化也开始提出了更多的要求，第一是团队向网络化、扁平化的转变；第二是重新设计整个岗位的要求；第三是领导力发展的变化。虽然企业抓住了数字化转型的流行趋势，但其实企业本质上对数字化的认知方面存在着巨大的差异。此外，数字化转型不是一个一蹴而就的过程，需要投入时间和资源。目前，许多中国企业错误跟随数字化的潮流，既没有准确理解数字化的定义以及评估自身是否需要进行转型，同时缺乏做好转型布局等准备，便立即进行数字化转型，从而导致人力资源管理出现问题[7]。
数字化时代数据已成为企业的核心资产，但同时也带来数据安全和隐私保护的难题。在海量的数据信息中，如何有效处理和分析这些数据并提取出有效的信息，正确处理成为企业新的挑战。尤其对于国际企业来说，数据更为繁多复杂，如何利用数字系统解决此问题需要企业仔细考虑应对策略。同时，不同国家和地区的文化和制度因素对数字化转型的接受程度和实施方式有很大影响，国际企业如何在不同地区稳步推进数字化转型也是挑战之一。此外，伴随大数据技术日新月异的发展，不断有新的技术和产品涌现，企业需要紧跟技术发展的步伐，不断更新和升级自身的技术体系，以适应不断变化的不同国内外市场需求和业务发展。这就需要企业加大技术研发和创新投入，培养一支具备专业技术素养的人力资源管理团。
3.2. 跨文化融合挑战
中国文化与西方文化不同并且中国企业发展阶段也不同于西方企业，中国企业有其特殊的管理模式。全球化的发展对于中国企业的向外发展既是机遇也是挑战，不同的国家地区具有迥异复杂的人文环境，如政治、法律、经济、文化、宗教等差异巨大，因而具有不同文化背景的员工群体在工作方式、生活方式、语言沟通方面也具有不同程度的差异[11]。如拉美地区的本土员工往往崇尚宽松自由的文化氛围，缺乏对自身职业发展进行长期规划，但是中国企业管理特色兼具法家的规则意识，也具备儒家的文化意识。若完全照搬中国企业原本管理中国员工的方式，派遣地的本土员工可能出现难以适应，造成生产率低下和离职等问题；若过度迁就派遣地文化和管理方式，也会导致派遣员工的不适应，如两方对“加班文化”就存在巨大的差异看法[12]。若未处理好人力资源管理跨文化融合，缺乏足够的沟通和正确的管理，中国企业人力资源跨文化管理会出现问题。因而中国企业如何在国外地区进行经营管理时，正确适当地将中国特色管理与当地文化相融合打造出一套合适的管理文化，用文化来促进企业发展成为新时代的又一挑战[13] [14]。
3.3. 人才变动与流失挑战
“据相关研究显示，海外派遣在跨国公司中的失败率可能达到25%~40%”，主要的原因在于人员对高强度而密集的国际性项目难以适应，对于中国企业外派员工的问题方面，主要涉及两个方面。一是企业激励机制的缺陷，外派员工往往需要适应一个完全陌生的文化环境，甚至需要为此彻底改变自身的生活方式，员工面对可能长期远离家人和家乡的情况下，精神方面会遭受巨大的压力。因而企业若未为被挑选的员工提供足够的激励条件，符合条件的员工会拒绝变动要求；即使接受了变动了，调动期也无法长期性，这增强了外派人员队伍的不稳定性[15]。
二是企业缺乏对员工职业健康和人身安全的关注，部分派遣地区经济不发达，流行病肆虐，同时医疗条件不能满足员工的需求。企业若忽略了为员工提供更贴近其需求的保护，会严重影响人员的变动和导致人员流失问题。因而，企业需要研究如何制定出一套合理的派遣机制和采取哪些激励政策、福利政策才能确保拥有合适知识技能的员工进行人员变动，以及减少人员流失率[16]。
3.4. 语言交流以及“逆全球化”挑战
部分派遣地区英语普及范围比较小，多使用各种小语种语言，这导致派遣员工团队在口头和书面的交流效率低下，难以建立起有效的经营管理沟通体系。与此同时，中国积极顺应全球化的发展方向，但是市场上仍会存在“反全球化”的声音，导致中国企业难以在本地招聘到优质的本地员工，竞争压力较大[8]。
4. 优化人力资源管理措施
4.1. 适当进行人力资源数字化转型
随着信息技术的飞速发展，同时中国企业为了更方便、实时地分析企业总部、各海外分支结构化的流程制度执行情况，人力资源管理可进行数字化转型。首先注重数字化人才的培养，这方面的人才积累还存在不足，供不应求。企业若想进行数字化转型，就需要进行数字化人才的挖掘和培育，培养一支具备专业技术素养的人力资源管理团队，推动数字化转型流程体系和数字化人才培养方案的建立。拒绝采取传统的培训模式中侧重理论知识的传授方式，需要更加注重实践和应用能力的培养。引入数据分析、大数据处理等实际操作课程，帮助人力资源管理人员在短时间内迅速掌握相关技能，并将其应用于实际工作中。除了培训外，企业往往需要建设良好的数据文化。企业应鼓励员工在日常工作中积极运用数据分析方法，将数据作为决策的重要依据[3]。
在数字化转型的过程中，企业需要处理大量国内外员工数据，这些数据往往涉及员工的个人信息、工作表现、培训经历等敏感信息，且西方国家地区对员工个人隐私数据尤为重视。因此，数据使用的透明度问题尤为重要，企业需要明确告知员工数据的收集、存储、处理和使用的目的与方法，确保员工对数据的用途有清晰的了解。
随着数据安全和隐私保护意识的日益提高，不同国家政府和监管机构具有不同的一系列法规和政策，对企业的数据使用规范严格程度不一，中国涉外企业更需要严格遵守相关法规和政策，确保数据的合规使用，维护企业形象。企业还需要深入了解并遵守相关的隐私法规和政策，如GDPR、CCPA等，确保数据的收集、存储和使用都符合法律要求。此外，在数字化转型过程中，企业还面临着来自网络攻击和数据泄露的风险，因此采取有效的安全技术和管理措施至关重要。企业需要加大在网络安全方面的投入力度，建立完善的安全防护体系[4]。
4.2. 推进人力资源属地化、国际化
中国企业想要扩大自身在“一带一路”市场中所占的份额，光靠派遣本部员工是不够的，还需要大力推动企业人力资源管理的属地化、国际化。首先在管理层次，本部管理人员更多的是在中国文化背景下管理中国员工，缺乏管理属地化员工的经验，这需要企业从属地化市场引入东道国管理人才，通过利用他们的语言文化、社会关系优势帮助企业享受“本土企业”的待遇，提高企业在当地的竞争力和融入度[17]。
其次在流程制度上，企业应在基于中国企业总部的流程制度体系的基础上，结合当地实际细化、优化海外分支结构的流程制度体系，同时安排双方人员对制度体系进行维护，确保流程制度适应当地法律、财务、税务等政策要求。推动人力资源属地化、国际化，有利于企业人力资源管理者学习、借鉴国外人力资源管理的理论和做法，优化自身的人力资源管理。
4.3. 充分挖掘培育人才，发挥中外各方人员的优势
中方人员与本地人员在所承担的职责以及能力、素质要求方面都具有差异，因而企业在经营管理目标的指引下，根据不同的要求，区分选拔、培训以及对待中方人员与本地人员。对于中方管理团队人才的选拔培育方面，要确保人员拥有较强的沟通能力、危机处理能力和跨文化的管控能力。企业在派遣本部员工前，要对员工进行培训，确保提高员工对全新环境的适应力和对处理突发事件的能力。与此同时，针对外派员工处于陌生环境的精神压力和需求方面，企业应完善激励机制，充分展现自身的组织关怀。对于属地员工，企业应根据当地的政策法规、文化背景和人力资源现状建立起相应的不同于本部员工的招聘、培训、绩效考核以及激励与约束的一套完整的海外人力资源属地化管理体系[9]。
中国企业派遣员工前往海外分支结构，这需要企业建立有效的外派人员与企业总部人员的人才流动体系。被派遣员工需要面临巨大的文化差异问题、生活环境问题、家庭关系和心理健康问题等一系列挑战，企业为了确保人才流动体系的正常运行，首先除了要对派遣员工的管理、薪酬激励、职位晋升等具体问题具体分析，进行差别对待之外，企业还应创造对应的职业发展环境。
4.4. 引入中国特色管理，建设跨越国界的组织文化
跨国企业独特的涉及多方文化的性质要求企业在尊重本地文化的基础上引入中国特色管理，建设跨越国界的组织文化。首先需要准备把握好中国企业总部的文化价值观，确保既保留中国特色管理的同时，让相关价值观在本地员工的接受范围之内，接着将文化价值观写进海外分支机构的行政流程与制度体系。其次，需要以合适形式、合适频率进行相关的培训，避免因为过度的培训导致本地员工产生抵制情绪，同时还要将文化价值观落实到海外分支机构的日常经营管理中，推动跨国界的组织文化建设，增强属地化劳务人员对中国企业的认同度，不让本地人员只停留在“干活挣钱”的简单思维模式里，提高工作效率。整体上来看，第一是市场化，基于业绩贡献的绩效全闭环管理。第二是社会化，基于社会责任的全价值链条管理。第三是人性化，基于人的发展的全生命周期管理。第四是全球化，基于企业本身和企业所在的行业实际在全球区域内进行经营管理要素的分配[8]。
组织文化是企业的灵魂，也是员工关系管理的核心。在数字化转型过程中，中国涉外企业应更加注重企业文化的培育与传承，通过线上线下的各种活动，如企业年会、员工培训等，不断强化中外员工对企业文化的认同感，使其在思想上形成共鸣，从而增强其归属感。同时，通过数据分析为科学依据、情感沟通搭建桥梁及文化引导注入灵魂，充分利用各种在线平台，如企业微信、钉钉等，加强与员工的实时互动，了解员工的真实想法和困难，为员工提供更加人性化的关怀。让派遣员工在派遣地感受到组织的关怀以及本土员工感受到与众不同的中国特色组织关怀，增强两者对组织的忠诚度[13] [14]。