PC国际项目风险评价与对策研究

Risk Assessment and Countermeasures Research for PC International Project

摘要: PC国际项目工作界面复杂，协调难度大，且研究甚少。本文从国家及自然风险、经济风险、总包商及设计风险、采办风险、施工风险五个方面对PC工程所面临的风险进行分析、归类，建立了较为完善的评判指标体系，并运用AHP方法对风险因素进行了合理评价，确定了风险指标权重并提出了管理策略，为PC项目管理者有针对性地制定风险规避及风险应对策略提供了参考依据。

Abstract: The work interface of PC international projects is complex, with great difficulties in coordination and few researches. This paper analyzes and classifies the risks faced by PC projects from five aspects, including national and natural risks, economic risks, general contractor and design risks, procurement risks and construction risks, establishes a relatively complete evaluation index system, and uses the AHP method to reasonably evaluate the risk factors, determines the weight of risk indicators and proposes management strategies, providing a reference for PC project managers to formulate targeted risk avoidance and risk response strategies.

1. 引言

在“一带一路”倡议推动下，我国工程承包企业实现了海外业务的快速拓展[1]。EPC总承包模式以其合同结构单一、责任划分清晰、业主管理简单、交付速度快等特点，成为目前国际承包市场的重要实施模式。国内外学者有关EPC模式下风险管理研究角度各异，成果颇丰[2]-[4]，但对国际PC工程研究甚少，很多情况下EPC分包商将采办和施工分包给相关企业，PC项目较EPC项目工作界面复杂，协调难度大，为此本文从PC分包商角度出发，以纳米比亚项目为依托，对PC工程所面临的特殊情况和风险进行分析、归类，建立评判指标体系，运用层次分析法(AHP)确定指标权重并提出合理建议，为国际PC工程项目风险管理与决策制定提供参考依据。

2. AHP模型介绍

层次分析法(AHP)，是指将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、指标等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。

Table 1. Meaning of 1~9

表1. 1~9标度的含义

标度	含义
1	表示两个元素相比，具有同样重要性；
3	表示两个元素相比，前者比后者稍重要；
5	表示两个元素相比，前者比后者明显重要；
7	表示两个元素相比，前者比后者强烈重要；
9	表示两个元素相比，前者比后者极端重要；
2, 4, 6, 8	表示上述相邻判断的中间值；
倒数	若元素i与元素j的重要性之比为aij，那么元素j与元素i重要性之比为aij = 1/aij

AHP模型的主要决策步骤如下：

(1) 识别分析PC国际项目所面临的风险，建立AHP结构模型。

(2) 通过专家评判，构建元素两两比较矩阵。成对元素的比较就是在其控制准则下两者重要程度的比较。相对重要性值由Saaty的1~9标度决定，见表1。其次，专家的判断偏好必须要经过一致性检验，计算两两比较矩阵的最大特征值λ_max及其对应的特征向量，归一化处理后即为权重向量ω：

$CI=\frac{{\lambda }_{\max }-n}{n-1}andCR=\frac{CI}{RI}$ (1)

其中CI表示一致性指标；RI表示随机指标，其根据判断矩阵的阶数n而定(见表2)；CR表示两两判断矩阵的一致性比率。当CR ≤ 0.1时，认为判断矩阵具有一致性，据此而计算的ω是可以接受的；当CR ≥ 0.1时，应当对判断矩阵做适当修正。

(3) 将两两判断矩阵最大特征值对应的特征向量汇总，得到评判对象的权重值，根据权重值的大小判断各风险因素的重要程度并提出相关建议。

Table 2. Random indicator value

表2. 随机指标值

n	1	2	3	4	5	6	7	8	9
RI	0.00	0.00	0.58	0.90	1.12	1.24	1.32	1.41	1.45

3. 国际项目风险识别

3.1. 国家及自然风险

1) 气候条件风险

纳米项目所在城市鲸湾港，一面濒临大西洋，三面被纳米布沙漠包围，全年降雨量不足25 mm，湿度主要来自夜间所形成的露水以及夜间吹入海岸的雾霭，由于特殊的地理位置，鲸湾港气候主要特点为多盐雾和多风沙天气，施工过程中需严格按照防腐技术规格书进行喷砂除锈和涂漆，保证漆膜厚度，另外需加强物资设备成品保护，否则将为项目带来大量额外整改工作；另外，一般规定6级以上大风时，不应进行露天高处作业，因此风沙天气严重影响施工效率。

2) 水文地质风险

该项目地下水埋深在1 m~1.2 m之间，管沟、基坑的开挖需采取降水措施，同时土壤为透水性强的砂质土，为防止边坡渗水流沙、滑坡坍塌、基底浸水、土体蠕动变形等情况出现，降水前需加设钢板桩止水支护，降水支护不仅增加了施工难度，同时增加了施工成本。

3) 法律规范风险

随着我国工程项目国际业务的不断开拓，项目投标人对常见国际标准的规范要求较为熟悉，但对于某些工程所在国的技术标准和法律法规则较为陌生，像南非、纳米比亚、博茨瓦纳等国使用的SANS标准(南非国家标准)，因此投标报价阶段应充分考虑工程所在国规范要求可能增加的项目成本。

3.2 经济风险

1) 投标报价风险

由于PC项目的复杂性和信息的严重不对称性，投标时会根据以往项目经验进行投标报价，在项目实施阶段才发现对设计文件理解的偏差导致投标中存在较多漏报、报价错误、理解偏差等情况。

2) 合同风险

PC分包商面对多方利益干系人，因此PC分包合同潜在更多风险，分包合同风险主要体现为：一是仅规定了“分包商将履行总包合同中与分包工程有关的总包商的所有义务，并承担总包合同中规定的与分包工程相关的一切责任”，为此总包合同中未明确的业主要求，总包商通过相关条款将总包合同风险转嫁至分包商；二是对采办和施工过程中设计应提供的支持界面，双方在理解上存在偏差。

3) 汇率风险

通常，国际项目的结算一般选择美元和当地币按照一定比例进行组合结算，而作为中国企业参与的国际项目往往面临两个层次的汇率风险，一是美元与人民币间汇率波动产生的风险；二是美元与当地币间汇率波动产生的风险，由于受项目所在国国际收支、外汇储备、利率水平、通货膨胀、政治局势等多方面影响，因此分包商因汇率变动而蒙受损失的可能性较大。

3.3 总包商及设计风险

1) 总包商风险

总包商有效的协调管理是项目成功的关键。对于管理经验、协调能力不足的总包商，所带来的风险主要有① 总包商将EPC拆分过细，增加了分包商协调沟通界面和工作量；② 总包商不具备优化设计方案能力，未严格把控设计质量；③ 欠缺大局意识，对分包商亟需解决的问题采取“推拖等靠躲”的态度，导致项目工期延误。

2) 设计风险

良好的设计与配合是实现工程目标的前提和保障，但作为PC分包商无法制定设计方案，风险主要体现为① 在满足客观需求及技术标准的前提下进行过度设计，设计方案经济性差；② 设计方案制定未结合现场实际工况，设计方案不具备可实施性或大幅增加施工难度；③ 设计文件存在大量错误、疏漏；④ 设计进度缓慢，严重制约采办、施工进度；⑤ 设计支持与配合力度不够。

3.4 采办风险

1) 采购界面复杂

总包商为了使自身利益最大化，一般将工程用量大和金额大的重要设备及材料划为甲采物资，将金额小或用量复杂采购难度大的设备及材料划为乙供物资，纳米比亚项目总包商为了尽可能规避风险，使自身采购风险最小化，又将甲采物资分为甲供物资和甲控物资。采办界面异常复杂，造成多头管理，极易造成部分专业交叉界面处物资漏采、采购责任方划分不清局面的出现。

2) 采购组织风险

采购方组织风险主要体现为三个方面，一是设计文件批复进度及评标时间不能按照既定计划完成，导致采购物资不能按照施工计划到场；二是未按照施工先后顺序及物资采办周期长短，清晰地为各采办包制定有效的采办管理计划；三是国际项目采办包数量一般会较多，未结合物资金额大小及对项目的影响程度进行分类监管。

3) 厂家延期交货风险

采购方原因导致延期交货主要为订单下达、图纸审批等业务手续反锁或审批不及时；厂家原因导致延期交货主要包括① 原材料供应未及时到厂；② 工艺技术、生产能力不足；③ 生产组织不力、管理不善等。关键物资的延期交货将直接影响项目工期，导致资源成本增加。

4) 物资质量缺陷风险

当前物资采购大多实行公开招标，一般规定经技术评审后合格投标厂家大于等于3家，且选择报价最低的厂家作为中标厂家。上述采购程序有利于项目合规诚信经营，但国内厂家生产水平参差不齐，根据经验报价最低的厂家中标意味着其产品出现质量问题的可能性最大。另外，虽然聘请了第三方检验公司对各个采办包的关键节点进行了检验，但检验效果往往仍达不到预期的质量要求。

3.5 施工风险

1) 施工进度风险

施工阶段所面临的工期风险主要有① 第三方监理施工经验不足，各项审核程序严格且固化繁琐，每项新工序开工前均需报批施工方案及ITP，每项施工方案及ITP均需多次澄清后审批通过；② 施工方案是否合理，组织管理是否科学；③ 施工人员设备是否充足，是否满足现场施工需要。

2) 施工质量风险

质量控制是如期实现项目预定功能的系统过程。存在的主要质量风险有① 国际验收标准是否明确；② 质量管理体系文件是否健全，并有效开展日常巡检及技术交底等；③ 施工人员技术能力与综合素质能否满足项目施工要求；④ 施工机组是否严格按照技术规格书施工。

3) HSE风险

施工过程中主要面临的HSE风险有① 施工过程中大型设备吊装、受限空间作业、高处作业等高危作业的风险；② 广泛存在焊接、混凝土作业、涂漆等可能引起职业健康危害的风险；③ 由于环境管理不到位触犯当地环保法律法规的风险；④ 由于当地社会治安较差所引起的社会安全风险；⑤ 当地医疗条件差，造成了人员健康风险升高。

4. PC国际项目AHP模型建立

基于上述分析，建立AHP评价模型对PC国际项目风险进行评价分析。

(1) 通过对PC国际项目风险分析，建立评价指标体系(U)如图1所示。

Figure 1. PC international project risk indicator system

图1. PC国际项目风险指标体系

(2) 风险因素集重要性评判。邀请专家采用1~9重要性比较标度对5个风险因素集进行两两比较，确定其权重值，见表3，判断矩阵的一致性比率CR ≤ 0.1，满足一致性要求。

Table 3. Pairwise comparison matrix of each influencing factor set under the overall goal

表3. 总目标下各影响因素集两两比较矩阵

PC国际项目风险	u1	u2	u3	u4	u5	权重
国家及自然风险u1	1	1/4	1/4	1/4	1/2	0.0642
经济风险u2	4	1	1	1	3	0.2800
总包商及设计层面风险u3	4	1	1	1	2	0.2567
采办风险u4	4	1	1	1	3	0.2800
施工风险u5	2	1/2	1/2	1/3	1	0.1192

注：CR = 0.031 ≤ 0.1

(3) 风险因素重要性评判。各风险因素两两比较矩阵见附录中表A1~A5。因此得到各风险因素权重w，见表4。

Table 4. Risk factor weight

表4. 风险因素权重

风险因素集	权重	风险因素	权重	总目标下权重(w)	排序
国家及自然风险u1	0.0642	气候条件风险u11	0.7582	0.0487	7
		水文地质风险u12	0.1513	0.0097	14
		法律规范风险u13	0.0905	0.0058	15
经济风险u2	0.2800	投标报价风险u21	0.7582	0.2123	1
		合同风险u22	0.1513	0.0423	9
		汇率风险u23	0.0905	0.0253	13
总包商及设计层面风险u3	0.2567	总包商风险u31	0.3333	0.0856	4
		设计风险u32	0.6667	0.1711	2
采办风险u4	0.2800	采购界面复杂u41	0.0954	0.0267	12
		采购组织风险u42	0.1601	0.0448	8
		厂家延期交货风险u43	0.2772	0.0776	5
		物资质量缺陷风险u44	0.4673	0.1308	3
施工风险u5	0.1192	施工进度风险u51	0.2500	0.0298	10
		施工质量风险u52	0.5000	0.0596	6
		HSE风险u53	0.2500	0.0298	10

由权重值可以看出，PC国际项目风险因素中排名靠前的风险因素包括投标报价风险、设计风险、物资质量缺陷风险、总包商风险、厂家延期交货风险、施工质量风险等，为此PC项目管理者可以根据风险因素的优先排序，有针对性地制定风险规避及风险应对策略。

5. 建议与对策

1) 评估立项阶段，PC分包商应深入工程所在国进行市场调研和现场勘测分析，采取合理报价策略，努力提高中标率同时，提升自身应对风险的能力；分析招标文件工程量的准确性并做好相关澄清工作，全面掌握总包商意图和要求，了解设计习惯和偏好；强化合同意识，注重合同管理，在合同中应明确各利益相关方的工作界面及责任范围；清楚定义变更索赔范围及流程，为后期变更索赔创造有利条件。

2) 强化EPC一体化统筹，发挥专业优势，加强与总包商、设计分包单位、甲供甲控物资供货商的沟通；积极参与设计内审，认真研究设计要求，对于不便于采办和施工的设计要求积极提出优化方案；从项目整体利益出发，组织专业人员配合设计完善相关图纸，避免对我部采办、施工工作造成影响。

3) 采办工作伊始，根据施工顺序及物资采购周期，确定各物资采购计划，根据物资对项目的影响程度，采用“ABC”分类法进行分类监管；加强相关方沟通，实现实时信息共享并协同采购流程；采办物资招标阶段严格审查供货商技术资质、生产能力、合作业绩等；物资生产过程中，加强供货商管控，安排有经验的专业工程师驻场监造；建立“黑名单”系统，将违反合同约定的厂家加入黑名单，避免为后续项目带来风险。

4) 加大与业主及监理的沟通协调力度，为项目顺利推进创造良好氛围；强化项目施工计划宣贯，优化施工组织方案，科学合理配置人员设备，通过日计划、周计划、月计划等进行全周期过程控制，确保项目进度全面受控；深入学习国际标准规范，构建并不断完善质量管理体系，健全质量责任落实机制；高度重视HSE管理，定期进行风险辨识评价活动，形成风险因素清单并严格进行管理监督。

5) 项目实施过程中，重视合同管理，做好过程资料记录，依据合同有利条款并采取有效策略，扎实做好变更索赔工作，切实维护项目执行效益。

6. 小结

PC国际项目工作界面复杂，协调难度大，本文从国家及自然风险、经济风险、总包商及设计风险、采办风险、施工风险五个方面对PC工程所面临的风险进行分析、归类，建立了较为完善的评判指标体系，并运用AHP方法确定了风险权重，为此PC项目管理者可以根据风险因素的优先排序，有针对性地制定风险规避及风险应对策略。通过上述研究，PC分包商需加强同各利益相关方在风险管理方面的合作，建立起规范化的风险管理流程，本文从五个方面提出了风险规避和应对策略，以便尽可能降低国际PC工程项目风险。

附 录

Table A1. Pairwise comparison matrix of national and natural risks

表A1. 国家及自然风险两两比较矩阵

国家及自然风险u1	u11	u12	u13	权重
气候条件风险u11	1	6	7	0.7582
水文地质风险u12	1/6	1	2	0.1513
法律规范风险u13	1/7	1/2	1	0.0905

注：CR = 0.028 ≤ 0.1。

Table A2. Pairwise comparison matrix of economical risks

表A2. 经济风险两两比较矩阵

经济风险u2	u21	u22	u22	权重
投标报价风险u21	1	6	7	0.7582
合同风险u22	1/6	1	2	0.1513
汇率风险u23	1/7	1/2	1	0.0905

注：CR = 0.028 ≤ 0.1。

Table A3. Pairwise comparison matrix of contractor and design risks

表A3. 总包商及设计风险两两比较矩阵

总包商及设计风险u3	u31	u32	权重
总包商风险u31	1	1/2	0.3333
设计风险u32	2	1	0.6667

注：CR = 0.00 ≤ 0.1。

Table A4. Pairwise comparison matrix of procurement risks

表A4. 采办风险两两比较矩阵

采办风险u4	u41	u42	u43	u44	权重
采办界面复杂u41	1	1/2	1/3	1/4	0.0954
采购组织风险u42	2	1	1/2	1/3	0.1601
厂家延期交货风险u43	3	2	1	1/2	0.2772
物资质量缺陷风险u44	4	3	2	1	0.4673

注：CR = 0.012 ≤ 0.1。

Table A5. Pairwise comparison matrix of construction risks

表A5. 施工风险两两比较矩阵

施工风险u5	u51	u52	u52	权重
施工进度风险u51	1	1/2	1	0.2500
施工质量风险u52	2	1	2	0.5000
施工安全风险u53	1	1/2	1	0.2500

注：CR = 0.00 ≤ 0.1。